审时度势，学习用人，不利形势也可以发生逆转。
李·艾科卡说：“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”
下面以艾科卡的故事为例，看看在不同阶段，他是如何用人的。
李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州的艾灵顿，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进入福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，因为他喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给1956年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而刺激了市场需求。不到3个月，费城地区的汽车销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售，结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾科卡的总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元所动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。
并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。
从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：
一是纪律松弛。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而在这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。
设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一塌糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2．04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。
在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售则相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上于了30年，既埋头苦干，又足智多谋。
艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，并破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下干了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，就由他主管公司生产计划。
另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师、已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械的制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况得以缓和。
二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由2l亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％～5％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。