可是有些人却因为自己判断失误，常犯一些错误——不是把鱼线收得太紧，就是把鱼线放得太长，结果自讨苦吃，使自己彻底垮了下去。其实都是因为这些人缺乏洞察潜在问题的能力，要么糊里糊涂，要么自以为是，结果“失手”。
如果把潜在的问题比做潜在的灾难，肯定所有的领导都不敢忽略，毕竟“灾难”这个字眼太刺眼了。然而仅仅是问题的话，作为决策者却很难一下子联想到它的后果，因此有意无意地便把它忽略了。然而，灾难终会不可避免地发生，不要自讨苦吃！
数年以前，一家制纸公司利润最高的产品，享有近乎独占的优势。这种产品是特殊黏土表面处理的精致纸张，适合高品质的彩色及黑白印刷。当时，三分之二的权威杂志，都是以这种纸张印刷的。该部门90克的表面处理纸张，被视为是无可比拟的，而该部门也很少能够完全供应市场的需求。如果说该部门的主管及技术人员，对他们的成功多少有点自满的话，又有谁能责怪他们呢？
不料突然变故，政府允许邮局大幅提高杂志及其他出版品的邮资。出版商们立刻打电话给这家公司，询问是否有品质相当，而重量比原来轻一半以上的纸张。该部门的回答是，他们的确能够开发出一种品质类似，只有40克的纸张，或许在一年之内便能上市。出版商一般的反应是：“要一年的时间？你们难道竟没有人想到会发生这种事吗？多谢你们了。”
不到两个礼拜，该部门的生意便丢掉70％。大批顾客改用一种塑胶浆过的40克纸张，这种纸张有一家竞争厂商立刻就能供应。它的品质并不如这种比较重的黏土处理纸张，然而它却比较便宜，而且邮寄成本只有后者的三分之一，而顾客所最关切的正是这件事情。
该公司一名副总裁，后来与人谈论所发生的事。他说：“这个灾难的每一项要素，完全可以预测。我们知道我们的纸张很贵，我们知道它很重，我们知道邮局多年来一直想要提高三级邮件的费率。然而这种纸张是我们的金鹅，只要它还在继续下金蛋，我们便有一种安全感，觉得会永远这样下去。”
在丧失大部分业务之后，该部门的主管发现他们很难编出一套说辞，来安抚董事会的怒气。董事会认为这些主管既然领高薪，就应该知道未来情况的变化。光讲“状况会改变”是没有用的，状况永远是在变的，人生所做的一切事都是在力求改变。成功和生存要看你是否能预知变化，是否能避免被它的负面影响所吞噬。
类似这样的例子不胜枚举，说明了潜在问题的巨大威力：它在暴露之前，温柔得就像小河里的水；然而它一旦发作，就会像不可阻拦的洪水一般吞噬整个企业！忽视潜在问题不仅对企业是灾难，对做决策时忽略它的领导更是沉重的打击，恐怕几十年以后即使他退休了，也会时时回想起来！
要想避免在决策时自讨苦吃，防止“失手”，就应该这样做：①仔细调查与决策有关的有利因素和不利因素；
②把有利因素的成功率考虑到最大点；
③把不利因素导致的失败考虑到最大点；
④自己脑中要有清醒的意识，分清优劣，找到最有效的对策；
⑤善于和下属交流，听取他们对自己决策方案的评估，特别向他们征求克服不利因素的对策。
千万不要忽略潜在问题
作为领导，切记不要吃过潜在问题带来的苦头之后，才明白它的重要性，而要事先在决策前做好潜在问题的分析，了解有什么地方会在未来出问题？如何才能预防？决策是对潜在问题进行分析之后才产生的结果。分析潜在问题主要是一种导向、一种态度、一种方法。它的基础是一种信念，也就是说人可以假想未来，看看它后面可能藏有的什么东西，然后回到现在，在最佳时机，立刻采取行动。分析潜在问题是一种思考模式，它能让我们改变自己所处的不利位置。它是一种有系统的思考过程，让我们能发现和应付那些可能发生并将造成伤害的不利因素。
企业领导注重分析潜在问题，可以提出两个基本的决策方法：“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它？”以下4点，可以说能给分析“潜在问题”提供了一纸处方：
①找出易出问题的地方：我们可能受到最大伤害的地方在哪里？什么样的改变对我们影响最大？
②在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题——构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。
③找出能够防止特定潜在问题的行动方案，这些方案能化解那些可能具有威胁性变化的。
④对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。
分析潜在问题并不是一种大多数人认为的自找麻烦的否定行为，而是积极寻找决策方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此潜在问题分析乃是管理者或组织团队所做的决策活动中，比较有针对性的一种决策手段。它为个人和组织提供了最佳的决策机会，使他们能依照自己的远见和希望，建立自己的未来。事实上，每一项决策都会面临许多不利因素，克服这些不利因素而找到新的解决办法，则是决策者的功夫所在。
如果你是某个企业的领导，并且经常要作出决策，千万不要忽略了潜在问题的可怕作用力，否则，你将后悔莫及！
凡事要反复思考
如何才能做好对潜在问题的分析？就是要不断地自寻烦恼，反复思考，精益求精。
在决策中，运用潜在问题分析的方法，其实很简单，这一套方法会被人比拟为下棋——你可以在几个钟头内就学会下棋，然后你可能要花20年的时间学习如何下得好。
我们先看看分析潜在问题时的4种基本活动，这4种活动依次是：
①找出一项计划、作业、方案等的弱点；
②从这些弱点中，找出可能会对决策结果造成极大破坏的因素，和我们现行手段间的差距；
③找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的手段：
④如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
也许你所采取的行动，规模大小或复杂简单，各有不同。所以，在决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——时要视分析的对象、经济观点、实施可行性以及常识而定。每一项行动都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生问题的未来。最划算的方法当然是以最小的成本，获得高度的回报。一项简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那么它便是一项划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小问题，那便是一项很不划算的投资。
即使你不是造纸工业这一行的专家，你不妨试着想出两三种行动，防止决策失误，或者减轻其严重性，并考虑成本与回收利益之比这个问题。在邮资涨价前一两年，你可能会采取什么样的行动，使该公司避免如此惊人的损失，并且这些行动不会昂贵得不划算。如果能采取一项轻磅纸发展计划，是否会有用呢？是否对其他方式表面处理进行研究，会使事情好一点呢？还有更为审慎明智的预防措施吗？
在此我们应该做一说明。那就是，事后代替别人做潜在问题分析，总是比为自己做要简单而明显得多，特别是当别人的潜在问题已经成实际问题的时候。
决策者有时会选择一项优异但带有相当大风险的方案，这种情形并不少见。这是因为他们相信：“这些是我们能够用潜在问题分析来对付的风险……”换句话说，这些风险是真实的，然而它们所代表的都是可以预防的潜在问题。或者说，它们就算发生，也可以透过我们的应变行动，控制其影响。兰德的客户中，有不少管理者要求属下，不只是对所有的例行选择做决策分析，他们还要求属下，就其最后的选择做一份潜在问题分析的报告。这看起来像是要额外做许多文书作业，然而在实际上，通常只是给决策分析多加一页附记而已。这一页所说明的，是最后选择所可能附带的潜在问题，并提供处置这些问题的预防及应变行动方案。
不管细节是什么，潜在问题分析的第一步，便是要求决策者关注某种计划、状况或事件，这也是潜在问题分析的态度和动机。由于有这一种关注，才会使我们开始思考潜在问题，思考我们过去在相似情况中的经验，以及思考我们能够做些什么，以预防或减轻这些以前曾经发生，而未来很可能再发生的问题。潜在问题分析必须以一种积极的态度开始，深信人能够对未来有某种程序的控制能力。
一位管理者说：“我具有积极的信仰，深信我能改变事情，我总是问我自己：‘我们明天可能在什么地方失败？’”
许多人不敢探索未来。“不要庸人自扰”乃是一句老生常谈，这句话的意思相当明确，千万别做“庸人”！
如果你能以潜在问题分析方法审视未来，你便是在采取攻势。这一方法的用处大小要视事情的结果而定。只有在事后，我们才能知道我们所花在潜在问题分析上时间的价值。或许我们没有发现什么新鲜的事，或许会发现一项未来的问题，无论如何那些知道观察未来的管理者便是赢家。
决策虽然经常是被动的，总要问题出现了才想到如何去解决它；但决策行动的本身却必须采取主动，预防可能出现的任何问题，而不能对问题采取守势。否则，问题会接二连三，作为领导你只好一天到晚地忙着决策，忙着解决问题——这样的领导，显然是失败的！
自信与过于自信
那些过于自信的领导，在平时常常能给上司和下属以有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……类似的形容词都可以用在他们身上。但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源！换句话说，这些过于自信的领导绝不是一个优秀的决策者。
过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。
另外，一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他作出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局！一个企业领导要做妥善决策的关键在于：了解你自身的决策方案，否则你永远不会搞清楚在何时重选决策方案，也可能会欠缺重选决策方案必备的自知之明。
问题在于，几乎所有的领导都认为自己是自信，而不是过于自信。
有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。
如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信——自负则是决策不需要的，那么企业领导在作出决策时，就掌握了“适度”法则。
喜好当场做决策却毫无事前计划经验的领导，经常以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的部属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了！”
发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策——尤其在市场萧条的时期。取决于一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成公司的致命伤害。
日本松下公司总裁松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：
①夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；
②自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；
③喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；
④对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；
⑤善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；
⑥仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值；而忽略长远利益的参考；
⑦嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；
⑧特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；
⑨心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；
⑩试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。
假如一个企业主管不能从心理和行为上克服过于自信给决策带来的“灭亡”后果，那么这个主管是在“走钢丝”，说不定，他就会被炒鱿鱼！
身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。
为你的决策明白地作出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一支分解毒剂。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。如此做后，能让我们对附和性的事实证据所具的天生偏差态度有所认知。