在古希腊流传着一句非常富有哲理的话：“上帝对每一个人都很公平，他赐予我们的都是一条舌头、两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。”这句话告诉我们在日常生活中，应该做到少说话、多倾听。作为一个管理者，更应该做到这一点。学会倾听，积极采纳他人正确的意见，是一个优秀管理者必须具备的重要素养。
李嘉诚认为，身为一家企业的管理者，不仅仅需要招揽各种人才，在面临问题时，还要能够集思广益，听取大家的意见。在李嘉诚的管理过程中，他时时刻刻记着这一点。作为一个成功的管理者，李嘉诚十分注意广开言路，善于听取别人的意见。李嘉诚说：“要成为一个成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见。”
随着生意越做越大，李嘉诚身上的担子也越来越重，光靠他一个人的智慧，肯定不能管理好这么大的集团，因此他一直强调集思广益的重要性。在李嘉诚的身边有一个智囊团，里边有各式各样的人，他们无疑都是精英中的精英，公司的每一项决策，李嘉诚都会召集智囊团进行商议，然后再做出决定。
在公司迁址的问题上，李嘉诚坚持留在香港，但是当时和黄的行政董事李察新坚持要迁册，李嘉诚和他的意见出现了极大的分歧。但这一次李嘉诚并没有采纳李察新的意见，而是坚持了自己的看法，留在了香港。这并不是说李嘉诚顽固不听别人的意见，而是李嘉诚有他自己的原则，触犯了他的原则的事情，他是坚决不干的。为了这件事情，李察新辞了职，李察新认为当时股市动乱，香港工商界出现了迁册风潮，长江实业也应当随大流迁册，否则可能会出问题。
李嘉诚坚持己见，在李察新走后，他找来了马世民接替李察新的职务。1986年，马世民提出立足香港跨国投资的策略，李嘉诚是非常支持的。于是便有了和黄、长江实业以及李嘉诚私人大笔投资海外的举动，这在当时引起了世界瞩目。李嘉诚是一个有主见、有思想的管理者，他不会在带领团队时全然听取下属的意见，他会分析利弊之后，将有利的意见吸收接纳，不利的意见排除在外。
李嘉诚不仅善于倾听内部员工的意见，对于外人的意见，他也能够虚心接受。李嘉诚发售位于新界的别墅楼盘时，香港《明报》旗下的广告公司是其代理。有一次广告公司派人到现场考察，发现别墅已经全部建好，只是周边的道路还没有修好，当时正下着小雨，道路非常泥泞，广告公司的人没走多久，鞋子、裤脚上就沾满了泥泞。于是广告公司的人见到李嘉诚后，建议李嘉诚最好能把周边的路修好，然后再对外发售。
听完对方的意见后，李嘉诚说：“你的建议非常好，我马上吩咐人去落实。”很快，别墅周边的道路被修好了，而且四周还种满了郁郁葱葱的树木，结果发售情况非常好。从那以后，每当李嘉诚再建高档别墅，都会首先把周围的环境治理好。
李嘉诚的所作所为，正是体现了一个成功管理者的智慧。成功的管理者不会一味地显露自己的才华，而是善于倾听别人的意见，借别人的智慧来赚钱。正如李嘉诚说的那样：“你自己应该知识面广，同时一定要虚心，听听专家的意见。我常常是这样，假如一个项目我认为不好的话，我还是非常虚心地听。有的时候，可能90%是你认为不好的，但他讲的10%是你不知道的。那么，这个10%可能就是成败的关键。当然，自己作为一家公司的最后决策者，一定要对行业有相当深的了解，不然的话，你的判断力一定会出错。今天跟从前有一个不同，传统行业如果出错，错不了多少，但是今天的决定错了，可能就会错得非常离谱。”
孔子曾经说过：“三人行，必有我师焉。”每个人的身上都有可以借鉴学习的地方。一个成功的管理者只有善于倾听，善于运用大家的智慧，博采众家之长，才不至于因为目光短浅而做出盲目的决策。尤其在现代企业管理界，优秀的管理者都有认真听取员工对工作的看法、积极采纳员工提出的合理化建议的习惯。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼经过多年的研究，终于成功研制出一种新的感光乳剂，随后，在别人的资助下，他又经过6年的时间研制出感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。他的这一系列发明为他赢得了可观的财富，于是他顺利地成立了“伊士曼柯达”公司，专门生产照相器材。
在成立之初，伊士曼很重视听取员工的意见，他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了意见箱，公司中的任何人都可以把对公司中某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入意见箱中。公司指定专职人员负责处理这些意见。被采纳的意见，如果可以替公司省钱，公司将提取前两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。
这项制度从1898年开始实行，一直沿用下来。从设立建议箱的那天开始，公司就一直不断地收到意见，一共采纳员工所提的70多万个意见，付出奖金达2000万美元。公司由于采纳员工意见而节省了1850万美元的资金，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数的工作漏洞，为公司避免了许多损失。
俗话说“兼听则明，偏听则暗”，一个管理者只有虚怀若谷，能够倾听、采纳各方面不同的意见，才能全面客观地了解事物，做出正确的决策，带动企业向前发展；而那些一听到反面意见就大皱眉头，甚至对提出意见的员工打击报复的领导者，势必会失去人心，失去下属的信赖和拥戴，企业也就无从谈及发展。
管理者要学会授权
一个企业要发展，一定要有好的文化氛围，小企业的管理者要争取每样事情亲自处理，所谓“力不到，不为财”；至于大型企业，则一定要有组织。
—李嘉诚
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”的确，一个优秀的企业家要充分信任员工，将自己手中的权力分配给下属，大胆放权，为他们提供施展才华的舞台。
李嘉诚对山姆·沃尔顿的观点十分赞同，他认为在纷繁多变的现代社会中，一个大企业的优秀管理者不可能独揽一切，应该将手中的权力下放，使每一个层次的员工都能够各尽其责，而管理者只需做出示范即可，不需要每件事情都去过问。那些事必躬亲的管理者，最终会累人累己，使公司的运营变得一团糟。
因此，在广纳贤才、任人唯贤的同时，李嘉诚还能够确保招聘进来的每一个人才都有施展自己才华的空间。他经常对别人说：“人才招揽进来就是为了发挥他们的才干，如果放在一边不用，就像食物放久了会发霉一样。”因此，只要员工的能力突出，李嘉诚就会加以重用，确保他们能够在公司中担任管理职务，这也使得这些人才即使后来离开公司，也成为其他公司争相抢夺的对象。
有一次，李嘉诚到汕头大学出席一个活动，在路上他接到分公司经理打来的电话，说有一笔生意需要他签字。李嘉诚直接答复说：“这样的事情你自己看着办，可以签也可以不签，以后不要再来问我。”挂断电话后，这位经理好半天没有缓过神来，因为这是一笔10亿元的生意，李嘉诚竟然让他自己做决定。等他想明白之后，对李嘉诚这种充分授权、信任员工的胸襟十分钦佩，因为在其他公司里，很少有一个管理者会如此大胆地授权。
在日常管理中，李嘉诚将公司的业务分成几个区域，交给追随自己多年并且能力出众的几个人管理，让他们不要事事都来请示，除非是特别重大、特别紧急的事情。通过这种方式，李嘉诚能够从公司忙乱的业务中抽身出来，用更多的时间思考公司的发展方向和投资方向。李嘉诚的经历告诉我们，要想成为优秀的管理者，就应该学会授权给下级，只有这样，你的企业才能真正成为伟大的企业。
只有懂得授权给下级的管理者，才是伟大的管理者。大胆授权，充分信任和尊重你的员工，看似无为而治，其实却彰显出你博大的胸怀。
一位管理者死后来到天堂，待了几天之后，感到十分无聊，因为这里没有什么事情可做，想了半天，他脑中灵光一闪，心想：“我生前是一名管理者，那么我就去和上帝探讨一下如何管理天堂吧。”
于是他找到上帝，毕恭毕敬地问：“上帝，请问你是如何管理天堂上这么多神的？”
上帝回答说：“我只需要授权和考核，至于他们怎么做，那就是他们的事情了。亲力亲为的管理者是贱骨头，是天生的奴才，不配做管理者！”
在我们的身边，经常可以看到上帝所说的那种贱骨头管理者，他勤勤恳恳，日理万机，不论大事小情都要过问一番，然后由他做出决定。他认为这样公司就会变得井井有条，但结果往往事与愿违，他的公司变得越来越杂乱无章。因为一个人的精力毕竟有限，想要把所有的事情都做好，那是不可能的。
管理学大师史蒂芬·柯维认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、邮件、文件、会议淹没得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他们审阅，予以批示，签字，他们经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考。在董事会议上，他们很可能是最无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事都有可能摆上他们的办公桌。而为了等待他们的批阅，某项工作也许会拖到下个星期，直等到他们没有稿笺可用的时候才会想起来，叫来内务总管训斥一顿，而积满灰尘的报告使局面变得非常之尴尬、不愉快。”
而通用公司前CEO杰克？韦尔奇也曾说：“我们所能做的一切就是寄希望于我们挑选的人才，而我的工作就是挑选合适的人才。”
美国投资大师乔治·索罗斯是一个敢于大胆授权的管理者，这完全缘于一次惨痛的教训。有一次，他出差归来，刚进办公室没多久，秘书就抱着一大摞文件来找他签字，他翻看了几份文件后，就气愤地说：“这些文件都是很重要的文件，已经积压了几天，为什么不让部门经理签字实行？耽误这几天的时间，会让公司蒙受巨大的损失。”
听了乔治·索罗斯的话，秘书感到非常委屈，说：“当初你定下规定说需要亲自过目每一份文件，所以部门经理才不敢签字啊。”
听了秘书的话，乔治·索罗斯才想起自己确实是在不久前的会议上说过这样的话，他懊恼地摇摇头，紧急召开部门经理会议，向所有人宣布：“除非碰到你们没有办法解决的事情，否则不要耽误我打球的时间。”从那以后，乔治·索罗斯再也见不到积压很久的文件了。
正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理的授权。当然授权并不意味着对员工能做的事不闻不问，任其“胡作非为”，而是让员工主动承担责任，各尽其责。因此，授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志。