自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显着，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。一批专家学者花费大量精力对世界各国企业文化的现状进行了广泛的调查研究，并以论文和专着的形式发表他们的研究成果。其中最为着名的有四部着作。其一，由美国哈佛大学教授特雷斯·E·迪尔与美国麦肯齐咨询公司的阿伦·A·肯尼迪合着的《企业文化——现代企业的精神支柱》（1982年出版）；其二，由美国加州大学教授威廉·大内编着的《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》（1981年出版）；其三，由美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔与哈佛大学教授安东尼·阿索斯合着的《日本企业管理艺术》（1981年出版）；其四，由美国麦肯齐咨询公司研究人员托马斯·J·彼得斯及小罗伯特·H·活特曼合着的《成功之路——美国最佳企业的管理经验》（1982年出版）。90年代，随着企业再造工程的产生，企业文化对企业发展的影响又上升到了一个高度，它对企业再造发挥着巨大的作用和影响。有资料表明，再造理论总结了成功的企业再造的企业文化特征应该是：保持最强的竞争力；甘冒风险、先发制人；适应变革；敢于决策；齐心协力、通力合作；心胸开阔、注意吸收信息；信任别人、取信于人；尊重他人，自尊，敢做敢为、敢于承担责任；根据每个人的表现评价员工，接受别人的评价与奖励。
2.学习型组织理论
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰罗职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉·大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM.Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，该书提出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习，以此试图推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。而要使组织变成一个学习型组织，必须进行五项修炼，以建立一个更适合人性的组织模式。
这五项修炼的内容如下。
（1）锻炼系统思考能力（System Thinking）
系统思考是五项修炼的核心，强调把各个独立、片断的实践联系起来看，以发现其内在的互动关系，是一种“既见树木又见森林的艺术”，考虑问题既要看到局部又要看到整体。注重把组织看作一个系统，并把它融入到社会这个大系统中。
（2）追求自我超越（Personal Mastery）
自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实世界，关注于创造自己最理想的境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。鼓励人们做事能够精益求精，尽善尽美。
（3）改善心智模式（Improving Mental Models）
这项修炼要求人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摒弃陋习，下力气强制和约束自己进入新的心智模式，破旧立新。圣吉认为，心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，它也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，是帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出适合我们的心智模式。
（4）建立共同的愿景目标（Building Shared Vision）
所谓共同愿景，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向，从而使员工齐心协力，使每个人的聪明才智得以充分发挥，使组织形成一种合力。
（5）开展团队学习（Team Learning）
团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方式。
唯有大家一起学习、成长、超越和进步，才能让组织免遭冲击，创造持续佳绩。团队学习的目的是为了激发群体的智慧。
学习型组织突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。该理论试图通过一套修炼方法提升人类组织整体动作的“群体智力”。现代企业和其他许多组织面临复杂多变的环境，只有增强学习能力，才能适应种种变化，未来真正出色的组织将是能够设法使组织各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，也就是“学习型组织”。
圣吉认为学习型组织有四条基本标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
可见，根据圣吉的观点而进行五项修炼的组织就是学习型组织，而且能否成为真正的学习型组织，不仅仅看组织是否进行了五项修炼，关键是五项修炼是否能互相搭配，从而解决实际学习中所面临的问题。
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书出版后，引起了管理学界和企业家们的广泛关注，在1992年获得世界企业学会最高荣誉开拓者奖。美国《财富》杂志称圣吉是改造企业的“十字军”和“学习型组织”先生。他的学习型组织理论已经用于一些组织的管理实践。
3.知识管理理论
知识管理是近年来管理界最为关注的课题之一，根据资料显示，知识管理的研究最早始于美国。20世纪90年代中期，知识管理蓬勃发展。1995年9月在休斯敦召开了知识管理大会，对知识管理进行了讨论，之后有关知识管理的各种讨论会不断召开，知识管理期刊不断涌现，而在各种管理学着作中以知识或知识管理为主题的更是层出不穷。知识管理的魅力由此可见一斑。目前，知识管理已经不仅仅局限于理论上的探讨，已经开始进入实用化阶段。
（1）什么是知识管理
知识管理作为一种全新的管理学理论，在短短数年的发展中还未完善起来，一些基本的理论问题仍处于讨论之中，目前还没有一个为大家所广泛认可的定义。研究者基于各自的出发点从不同的角度对知识管理下了众多的定义。目前关于知识管理的定义多达数十种，现将几种较有代表性的知识管理定义列举如下。卡尔·费拉保罗认为：“知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识向隐性知识共享提供的新途径。”达文波特教授指出：“知识管理真正的显着方面分为两个重要类别，知识的创造和知识的利用。”美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
上面各种定义的出现，反映了人们从各个侧面对知识管理不倦的探索，而综观各个侧面的研究则使我们对知识管理有个粗浅而全面的理解。
（2）知识管理的内容
知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看做是最重要资源的现代管理思想。
知识经济时代决定企业成败的不仅仅是企业掌握了多少显性知识和物化了的知识，更重要的是能够使那些隐性知识转换为显性知识。隐性知识集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性的转化和发挥。知识管理就是要有效地实现这两类知识的转换，并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求做出快速反应。
（3）知识管理的特点
①知识管理重视对组织成员进行精神激励。组织成员拥有不断创新和创造新的有用知识的能力，他们是组织知识创新的主体。因此，采取恰当的激励机制就显得尤其重要，它不仅注重物质激励，更注重精神激励——一种新型的精神激励，即赋予组织成员更大的权力和责任，使其更好地发挥自觉性、能动性和创造性。
②知识管理重视知识的共享和创新。未来组织间的竞争取决于其整体创新能力，有效的知识管理要求把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，创造一种组织知识资源能够得到共享和创新的环境。其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。
③知识管理强调运用知识进行管理。传统管理是经验管理，而经验只是知识中的一个层次。管理科学产生后，管理的知识也是不完整、有失偏颇的。在知识管理中，管理的知识应当是完整的、全面的、有机统一的，它要求管理者能够掌握并在管理过程中综合地运用各种相关知识，使得管理活动卓有成效。将知识视为组织最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高竞争力的关键。
（4）知识管理的实施
①设立知识总监。设立知识总监或主管的目的是要在没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系，以便有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。如可口可乐、通用电器等公司都设立了知识主管。知识主管的主要职责是：了解公司的环境和状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到知识共享的好处，并为公司知识库的丰富做出贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展相一致；保证知识库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。
②从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。通过给客户提供超越业务范围相关知识的服务是企业获得信息和知识的重要手段。
③建立知识与信息的共享网络和知识联盟。知识与信息共享网络主要有两种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。
④以知识创新为基础设立职位。这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位。
此外，美国的IBM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。
⑤建立学习型组织。破除旧有的管理观念与思维模式的束缚，强调学习和“知识能力”的重要性，知识将成为创造财富及其附加价值的主体。获取和应用知识的能力，也将成为企业核心竞争力的关键。知识社会的来临使得企业再造和学习型组织成为时代的热潮。
第二节组织结构与组织设计
一、组织结构的概念
可以从两个方面来理解组织结构的概念。一般来说，从静态角度看，组织结构是指一个组织内各构成要素及它们之间确立的相关形态，或者说是组织各个部分的有序排列。从动态角度看，组织结构是组织将它的工作划分为具体的任务，并且在这些任务当中，将组织的个体和群体结合起来，通过实现合作的方式而完成工作目标的过程。概括地说，组织结构就是为了有效运行，设置了各种职能部门和管理机构层级，从而形成这些部门和层级之间的相对稳定的关系。
因此，所谓组织结构（Organizational Structure），是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、集散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体制。