（2）组织气候
组织气候是一种心理环境，对组织成员的行为有着直接的影响。它一般是由组织管理者的领导方式、管理方法、职工之间的关系及社会环境等诸多因素相互影响构成的。组织气候制约着成员的士气、创造力乃至组织效率和目标的达成。通常，我们以职工的工作意志和团体意志同组织目标的吻合程度，来作为测量组织气候的尺度。二者吻合程度越高，就说明组织气候越好。
①心理环境的要素。组织成员受客观的组织环境中的某些因素刺激后，就会产生心理反应，并根据自我认知和理解，逐步形成主观意向，产生一种持久的心理环境。一般来说，导致刺激的客观因素有组织结构是否健全，员工待遇是否合理，管理者的领导方式是否适宜，功过赏惩是否分明，责权利是否明确，人际关系是否良好等。心理环境包括职工的责任心、归属感、服务精神、团队意识、合作精神和对组织的忠心等。职工的主观愿望与组织的目标、要求一致时，组织气候必然是奋发团结、生气勃勃的，组织的目标就能够得到有效的实现；如果二者不一致，或者有较大的差距，则组织气候必然流于消极颓废、敷衍了事、死气沉沉、矛盾重重，致使组织濒临崩溃的危险。所以说，一个组织心理环境的好坏，对组织的兴衰、成败有着关键性的重大影响作用。
②组织气候的测量。要搞好组织气候的测量，关键是要确定测量的维度和变量。1968年，李特文和史春格在《激励与组织气候》一书中，提出了测量组织气候的八个变量。
第一，结构：组织成员在组织中感到拘束的程度，如法规、程序的限制。
第二，责任：个人在组织中感到自己有自主权而不必事事请示的程度。
第三，奖酬：个人感觉待遇、升迁、奖励是否满意和公平的程度。
第四，风险：个人在组织中及工作上所担负的风险性及挑战性的程度。
第五，热情：个人在组织中感到成员之间和睦融洽的程度。
第六，支持：个人在组织中感觉到上级和同事在工作上所给予的协助与支持的程度。
第七，冲突：个人在组织中感受到上级和同事听取他所提出的不同意见的程度。
第八，绩效标准：个人对组织目标及所要求的绩效标准所具重要性的重视程度。
第七节组织变革与发展
当今社会越来越多的组织面临着一种复杂、动态的多变性。一个组织要想更好地发展和壮大自己，就需要不断地调整自己的目标、结构形式，以获得生存与持续发展的能力。组织变革是组织管理的一项基本内容，是组织生存与发展的永恒主题，只有随着外界环境不断进行变革的组织才能得到长足的发展。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候都更加关注变革和变革管理，实现真正意义的变革。因此，有必要通过对组织变革理论的阐述，分析影响组织变革的因素及组织变革的动力和阻力，同时还要掌握当代组织变革的发展趋势。
一、组织变革
（一）组织变革的含义
组织变革是一个相当广泛的概念，最初仅是一般意义上对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，随着社会的发展对组织提出越来越高的要求，现在已经发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法，成为组织行为学的一个专门领域。
组织变革是一个调整和完善自身的结构和功能，适应内外部环境的变化，提高组织成效、提高适应生存与发展应变能力的动态过程。
组织变革是一个有计划的过程，它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策及对变革结果的追踪检查。如果组织变革没有计划性，漫无目的的演变很可能使组织落在竞争对手后面。
（二）组织变革的原因
组织变革的原因来自组织的外部环境和内部环境。内外因素的划分是相对的，它们是互相联系、互相制约、互相影响的。外部环境因素可以转化为组织改革的内部条件，内部环境因素对外部环境也有很大的影响。因此，组织变革的原因归结为内外环境因素的协同作用。
1.组织变革的内在基本动因
（1）组织目标的选择与修正
组织目标的选择与修正主要决定着组织变革的方向，同时在一定程度上规定了组织变革的范围。
组织目标的选择与修正有三种基本状态，这三种基本状态的改变会相应地要求组织进行调整和变革：组织既定目标已经或即将实现，需要寻求新的发展、新的目标；组织既定目标无法实现，需要及时转轨变型；组织目标在实施过程中与组织环境互不适应、出现偏差，要求对原有目标进行修正。
例如，战略目标的调整与修正会带来组织变革。美国着名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个着名的结论，即企业组织结构要服从于战略，服从于组织目标，组织结构是为战略目标服务的。
（2）组织结构的改变
组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系、部门体系等的调整。如果组织结构设计不合理，不能适应新的发展变化，就需要对组织结构进行变革。例如，过去企业采用传统的直线型组织结构、直线职能制组织结构，现在企业则采用事业部制结构、矩阵制结构。
（3）组织职能的转变
随着社会的发展变化，现代企业组织的职能和基本内容也发生了相应的变化。例如，在从传统企业制度向现代企业制度的转变中，企业组织的职能发生了两种重要的变化趋势。
其一，原来企业是以生产为中心，现在转为以经营为中心。其二，企业日益强调组织的社会服务职能，如为社会提供物美价廉的产品、全社会服务体系化、建立各种保障制度等。总之，现代企业已经走向市场，转变经营机制，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，这必然要求组织结构做出相应的重大调整和改革。如，我国建立现代企业制度的实践探索。
（4）组织成员内在动机与需求等心理因素的变化
在组织中，组织成员的行为是组织有效运行的基础。而组织成员的行为要受到他的动机与需求的影响，以他的需要为基础。因此，组织变革与组织成员内在心理需求有着密切的关系，组织成员内在心理需求是组织变革的内在动力之一。
2.组织变革的外部驱动因素
（1）科学技术的不断进步
现代科学技术迅猛的发展，对组织结构、组织管理层次与幅度、组织管理观念、组织活动主体（领导者和被领导者）、组织活动的各要素（领导、决策、激励、控制等）等都带来了巨大的影响。因此，给组织变革提供了机遇和挑战、提出了新的要求。这些变化推动着组织不断地进行变革。
（2）组织环境的变动
组织经营环境发生诸如产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展，从而引起产品和工艺的变革等变化。这些变化使传统的组织形态难以适应社会发展的需要，因此要改变组织结构及管理方式、策略、技术等。
（3）管理现代化的需要
企业经过一定时期的发展，就会逐步出现各种病态，包括管理层思维产生惰性、组织官僚现象日益抬头、部分部门机构臃肿等现象日益显现。尤其在国有企业，能上能下机制没有真正形成，危机意识不是很强，组织如果长时间处于这样一种状态，就会出现效率低下，员工积极性减弱的现象，因此，组织管理现代化中需要注入活力，组织变革是组织剔除各种病症的有效途径。
（三）组织变革的征兆
西方组织管理学家希斯克（H.L.Sisk）对组织变革的征兆进行深入的研究。他认为，当一个组织面临下列情况之一时就应该考虑进行变革。
①决策的形成迟缓（效率过于低下）或经常出现决策失误。决策进展缓慢会导致错过有利时机，使组织活动受挫、遭受损失，而决策失误会导致组织活动遭受更大的损失。
②组织沟通渠道阻塞。组织内外沟通渠道受阻，内部上下级之间、机构之间、职工之间及与外界的沟通不畅通，导致诸如组织的信息不灵、人际关系混乱或紧张、部门协调不力等严重后果。
③组织的主要功能已无效率或组织职能难以正常发挥。即组织效能无法发挥，组织的领导和指挥失灵，人心涣散、工作秩序混乱、人员素质低下等，导致组织不能实现既定目标。
④缺乏创新。组织的竞争与创新精神差，一个组织在其实现目标活动中，在产品的发展上没有新观念，产品产量及产品质量下降，墨守成规、不敢大胆进取、得过且过、闭关锁国，致使组织缺乏积极向上、争创新局面的气氛。
（四）组织变革的内容
在组织变革实践中，首先应该解决的问题就是组织变革冲突的焦点。组织变革大致涉及四个方面的内容，即组织的人员、组织的任务、技术、组织的结构和组织的环境等。不同的变革内容所采取的变革对策和措施是不同的。
以人员为中心的变革，通过对组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革，来达到组织变革的目的。
以任务、技术为中心的变革，通过对组织工作与流程的再设计，对完成组织目标所采用的方法和设备的改变及组织目标体系的建立达到组织变革的目的。
以组织结构为中心的变革，通过对组织的目标体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟通及协调体系的有效建立来达到组织变革的目的。
以适应组织环境为中心的变革，即以调节和控制外部环境为中心的组织变革。组织的发展和变革，不仅要适应外部环境的迅速变化，而且还要主动地调节和控制外部环境，使之在最大的限度内有利于组织目标的实现。因此，除了对组织的内部环境进行变革与调整来适应环境之外，还应该创造一种新的环境使之有利于组织的发展。例如，开辟新的市场，建立广泛的社会联系，加强同外界的信息交流，增加有关的资料输入等。
组织变革的四个方面及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依赖、相互影响、互相促进的。在制定组织变革对策过程中，它们往往构成一个完整的变革规划整体。当然，由于不同组织所处的变革环境及组织内部状况不同，在选择变革内容时，其侧重点是不同的。
（五）组织变革的阻力
1.来自观念的阻力
组织中大多数职工长期生活在一个相对稳定、变化不大的组织环境中，他们容易安于现状、不思进取、求稳怕乱。由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿意承担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。
2.来自地位的阻力
一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系，使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者消弱了原来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。例如，机构精简或合并，等级层次的减少或撤销，都将可能使一些原来占有重要地位、握有权力的人削弱和失去原来的地位和权力，因此他们想方设法进行抵抗，可能利用掌握的权力和重要信息去影响别人，包括上下级，从而阻碍机构变革的顺利进行。他们人数虽不多，但能量极大，对变革的威胁也大。这个问题如不妥善解决，变革将无法向前推进。
3.来自经济的阻力
在市场经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降，就将遭到反抗。这里有几种情况：有的人担心采用新技术或新制度，将会使自己失去工作；有的人则害怕改变职务可能降低薪水，有些计时工资制的工人则担心改成计件工资制后，因不熟悉而减少收入，如此等等。这些都将形成抵制组织变革的力量，从而增加组织变革的困难。
4.来自习惯的阻力
人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心理不踏实，产生抵触情绪。例如，原来习惯于依靠技术独立操作，现在要改变成自动化流水线操作，使自己原来的技术无用武之地，面对新的规范的动作一下子又适应不了，这样势必产生不满和抱怨。工作制度的变革可能对职工的工作习惯冲击更大。例如，原来从事常规日班工作的职工，要改变从事早、中、夜三班或夜班工作，将使他们不得不改变许多惯常的生活秩序和行为，这就很可能遭致他们强烈的抵制。
5.来自社会方面的阻力
任何工作群体，比如一个班组或科室，其成员之间的关系不仅仅是工作关系，而且也是社会关系。它包括成员之间的交往和友谊，以及由此产生的共同的价值观念和行为。良好的社会关系是取得良好的工作绩效的有力保证。假如某项改革的实施，破坏了这种社会关系，同群体的价值观念与行为规范发生冲突，就必然会受到强烈抵制，使改革进程受阻。