日本企业家堤义明是一位不畏艰险、做头脑冷静、善于思考的经营者。他认为事情如果没有彻底看透，就不可能做出正确的判断。在充满艰险的经济现实中，必须按照现实情况作进退取舍，而不能轻易去冒风险。20世纪60年代中期，日本刮起了一股玩保龄球的风气，保龄球随后发展成流行日本全国的运动。于是，许多大型公司、企业主管都认为保龄球将成为全民性的娱乐活动，并认为有如此巨大的消费市场，投资保龄球馆一定会有很高的回报。这些投资者不惜投入巨额资金收购土地，修建豪华的大型保龄球场。堤义明的西武集团也不例外，他在日本各地开设保龄球场，在一段时期内也的确获得了良好的收益。在这方面投资已经初步取得胜利的情况下，堤义明的参谋们都认为应该扩大投资继续修建保龄球馆，这时堤义明却反其道而行之，决定不但不扩大生意规模，反而结束现有球馆的生意，将场地换作其他用途。果然，20世纪70年代中期以后，玩保龄球的人数减少了60％，人们转向其它娱乐活动，如滑雪、钓鱼、打网球等，由此造成了80％的保龄球馆的倒闭。堤义明的远见卓识和细致入微的洞察力，使其能看到企业潜伏的危机，并采取措施，防患于未然，从而避免了企业经营上的失败。
偶然中有必然
发明与发现，有时是天意。其实是偶然与巧合给人以信息，有心人利用了这一信息，便有了发明创造。
卡特在就任总统之前，早已是一位远近闻名的百万富翁的花生大王。
卡特是靠勤俭、聪慧一步步起家的。从海军退役后，他接管了刚去世的父亲手下的花生业务。这时，他看到收获季节的原野上到处贮放着花生堆。按照当时传统的处理方式，是让花生暴晒于秋天的太阳下，干燥了之后才可榨油或装袋运往市场。天晴时托天公之美，一旦逢上几场阴雨，农民简直等于遇到大灾难。这一司空见惯的现象，卡特却没有熟视无睹。他针对这种情况，立即改变措施，变传统暴晒式为瓦斯烘干。他凭自己的努力和创新以及银行的贷款，加快扩充自己的花生农场。更重要的是，他把大仓库开放给其他花生生产者贮存，让他们享用他那几套昂贵的烘干与脱壳设备。不久，卡特将日益庞大的机构组成公司，并设立托管理事会。随着业务的快速增长，卡特靠大量贷款来发展自己的公司，由于他的还款信誉好，银行也很乐意贷款给他。同时，卡特革新了花生壳的回收处理工艺，这种新的处理方式，可以回收炭、瓦斯，甚至油。这项措施使他的事业锦上添花。后来，一家公司购买了此项技术，卡特成为该公司的股东之一，仅卡特的仓库就拥有350万美元资产。
在各种司空见惯的现象中，我们大多数人都麻木不仁，感到无所谓，一切顺其自然，因而许多机会也就在我们的不经意中溜走了。下面，一个失业者一跃成为企业家的故事，更是给我们以启迪。
克朗宁失业在家后，一家8口人的生活全靠他妻子替人洗衣服来维持。有一天，克朗宁在教自己的两个孩子识字，忽然来了一阵狂风，把桌上的纸吹走了，他蹲下去捡纸，感到无比恼火。他一边捡纸，一边思忖，如果造一个小夹子把纸夹住，纸就不会被风吹走了。他找来一根小铁丝扭成一个回形夹子，夹在一叠纸上，居然把那些纸张夹得牢牢的。他反复试验，终于想出制造万字夹的方法来。于是，他求妻子借来25块钱，买些简单的材料，制成一架小型的手摇机器，购进几十磅铁丝，开始制造万字夹。新产品上市后十分畅销，订购万字夹的文具店越来越多，有些店东还亲自来贫民区找他订货。
8年后，克朗宁变成了拥有8家大工厂的万字夹大王。他由衷地感慨道：命运是掌握在自己手里的，我在穷困时，人们瞧不起我，说我是个倒霉鬼。我成功了，人们极力恭维我，说我是个幸运儿！唉，假使我不动手、不动脑的话，那我永远是个倒霉汉、失业者了，谁还会说我是个幸运儿哩！
打鼾是人们晚上听惯了的“节奏”，哪一天这声音消失了，身旁的人还会觉得不踏实哩，但鼾声如雷，毕竟给周围人带来了不便。
澳大利亚的荣地查兰在长期遭受丈夫的鼾声之苦后，引发了要制作“夜安枕”的念头。她很注意观察丈夫睡觉时头部和颈脖的位置，并仔细将其描画下来，和平常人进行对照。经过长时间的仔细研究，她发现打鼾与睡觉时头、颈、肩部的角度有关。在此基础上，荣地查兰设计出了“夜安枕”，目的在于使用者不论侧睡还是仰卧均能保持气管呼吸的顺畅，经过试用和改进之后，便正式投产并推向市场。目前“夜安枕”在香港、日本、美国都很受人们的欢迎。
在使用过程中，人们发现“夜安枕”不仅对制止或降低鼻鼾具有作用，而且对久病及瘫痪须长期卧床者也有效用，即将其置放在大腿下，便可防止身体下滑，还可以达到透气、防止褥疮的作用。
世界上打鼾者有多少？足可以用百分比、千分比来计数，若将其危害与“夜安枕”的益处广为宣传，那么，这个市场是何等之巨大！然而，相当多的人们被鼾声吵醒后，只是付之以苦笑、怒斥、怨恨，只有荣地查兰发现了这个巨大的商机。
寻找空当
对众多的小公司的老板来说，能否与大公司进行竞争，或怎样与大公司进行竞争，是经常会遇到的一个令人感到十分棘手的问题，但一定要对此找出合理对策，并且在做出决策之后才能开张营业，否则，难免失败。
有些人认为凡与大公司进行竞争，结果只能是鸡蛋碰石头，死路一条，但现实生活大量事例表明并非如此。
大家知道IBM现在是实力相当雄厚的经营电子计算机的公司。美国无线电公司和通用电气公司曾试图与之进行直接竞争，但没经过几个回合的较量便损兵折将，损失惨重。可是，仍然有一些一直就经营电子计算机的公司（如信息管理公司）却没有因此而破产倒闭。他们之所以能在竞争中站稳脚跟，主要原因是这些小公司的老板能够清醒地采用市场细分法，对于各种不同类型顾客的特征详细分析，从中发现IBM公司显而易见的某些弱点，以及某些现时该公司并不那么热心经营的“项目”，因而在确定经营范围的时候，也就可以找出IBM的空当进行竞争。专营“苹果牌”微型电脑设备的厂家和商家们正是采用这一办法，成功地找到了促使生意持续发展的机会与途径。事实上任何一家公司，即使是“超级大型公司”，也不可能处处无懈可击，因此与大公司进行竞争并非绝对不可能之事。
倘若发现市场上正萌发着某种从未引起人们极大注意的需要，然后只要能满足这方面的需要就可成就某项事业的话，那就无须为竞争而感到惶恐不安，只要竭尽全力并且想方设法把那门生意做好就行了。至少大公司已经为你开辟了产品的销售市场，同时，还通过一系列的宣传广告和促销活动为你开发了市场上对产品的种种需求。“苹果牌”微型电脑设备的厂家和商家们之所以获得巨大的成就，正是利用IBM那样庞大的公司打开了市场。比如，IBU通过各种宣传广告和促销活动最大限度地开发了市场上对电脑设备的需求，并赢得了广大顾客的普遍接受，为其它微型电脑设备随后进入市场消除了多种阻力，迅速地打开了销路。
有时候，一些小公司的老板由此也可以在大公司漏掉的生意中发大财。作为顾客未必都能忍受大公司售货小姐那种缺乏人情味的服务方式，或者为求方便、避免浪费太多时间，于是乎就惠及殷勤待客的小公司了。类似情况到处可见，例如，在经营电脑设备或大型机械设备的行业中，某家公司即使是小规模的公司，倘若能做到交货快捷，及时满足顾客的急需，同样可以从强大的竞争对手那里获得相当的贸易份额。类似这样的情况，在评估市场潜力、分析竞争形势的时候，是需要充分考虑的。
把握全局，洞察危机
在决策过程中，随机决断应该做到三点：一是把握全局，统筹得体；二是准确果断，灵活快速；三是能够正视危机，勇于决策。过去，毛泽东同志在长征途中指挥的四渡赤水战役，就充分运用了随机决断的指挥艺术。周恩来同志在万隆会议期间，突然遇到南亚地区某国总理在会上公开散布不友好言论的严峻局面。当时的情势是：中国如果在第二天的大会上不及时作出反应，整个会议就可能被引上歧途；如果反应过度，措辞不当，又要引起对方的再反应，这也会引起一场混战，导致整个会议的失败。再从与会各国的态度来看，有准备加入辩论的，有主张私下和解的，也有忧心忡忡、感到大事不妙的。总之，万隆会议能否取得成功，在很大程度上取决于周总理的正确决策。周总理果然不负众望，运用他非凡的决策艺术，从顾全大局着想，灵活快速地采取了会下接触、会上解释、广泛做耐心细致的说服工作等多种外交手段，终于使一场一触即发的风波平息下去，为万隆会议的成功做出了不可磨灭的贡献。由此可见，处理危机的方法大都依赖管理人才的直觉判断和创造力，并无决策的明确程序。而这种高超的管理技能，对于一个立志高远的老板来说，又显得多么重要。
其实，在公司的危机来临之前，往往已有表象存在其中，聪明的老板能够及时洞察这些危象，而及早采取防范措施。这些隐患通常表现为：
①未能适时采取转产、改变经营方式等有效的经营行动。
许多企业家在陷入困境之初，不敢采取“大手术”的果断行动，被动地等待外部条件的好转，坐失良机，以致越陷越深。
②未能及早觉察财务情况的滑坡变化，拖欠太多，三角债互相拖死，“水分”估计不足，资金运转不灵。
③未能找到产品滞销、公司困难的真实病因。
产品销量下降之时，单纯从外销上找出路，却不去正视和克服诸如产品质量不好等的真实原因。
④在产品或者新产品的销售渠道不畅时，未能尽早开发新的渠道来代替，未能持续不断地开发新渠道。
⑤固步自封，停滞不前。
要知道环境是动态的，优良环境通常不能持久，应该居顺境思险境，不断地开拓。
⑥只想多发员工奖金和解决福利，不愿积累资金进行技术改造。
⑦经营眼光不远，未能预测未来。
只顾完成承包期间的经济指标，不思公司未来的后劲。对市场需求变化预计不足，抱住老产品吃安逸饭，不及时开发新产品。
⑧基层员工不合作，管理人员不团结。
许多问题刚刚萌芽，第一线员工最易嗅到信息，如果老板不能接近员工，激励他们的士气，求得他们的支持，必然会扼杀公司生机。
⑨各种各样的公司短期行为未能得到及时纠正，恶性循环到了一定程度，公司必然衰败。
处世要果断
在不景气的单位当领导，开始时需要决策的事情千头万绪，事无巨细均来请示，这就要求处置果断。
首先要做出判断的问题是常规的还是例外的。决断也可以分为两类：一类是花大钱才能更改或对收入影响较大的问题，诸如：新厂的选址、产品的开发等，这些都是不容仓促决定的，必须事先征求专业人员与专家的意见。另一类则是普通的问题，诸如食堂何时供应午餐等，应迅速做出决断。严格地说，经营者日常所遇到的大多是常规的重复性的问题，对这类问题的处置应直接送交有关职能部门，让他们来解决，切不可越俎代庖。少数关键性的“例外”问题，才需要亲自决断。对“例外”问题的处理，显然需要调查研究，迅速判断，果敢决策。在一个困难重重的企业中，会遇到许多亟待解决而又无从容时间反复斟酌的“例外”问题，这就要求经营者在拍板决策时，不仅要谨慎，而且更要大胆行事。
有位经营者刚上任时，正值厂里产品大量积压滞销。此时销售部门来请示，有一大客户要以低于原价格10％的价格购买相当数量的产品。若压低价格，厂方损失太大，若不压价，产品又难于销售。这时，应不失时机地迅速问清情况和了解问题的症结，并给销售部门确定的指示。例如，可以将降价幅度控制在3％～5％内把产品售出，或者拒绝。若是这位厂长当时不能立即回答，而说，我刚来不了解情况，你们酌情处理；或者说，我了解情况后再告诉你。这样一般会造成请示者的懊丧心理，减少员工的信任感。再者，遇到这样大批量并且降价幅度大的销售情况，最关键的是要把握时机，当机立断。
又如厂办有台电脑打字机，上级单位要求打字员为他们打印文件。打字员抱怨地说：“净抓公差。”厂长听到后问：“收费吗？”打字员说：“一直以来此类服务都是义务劳动。”厂办主任说：“前任厂长在任时就这样了。”于是现任厂长毫不犹豫地说：“从这次起通知他们收费。”这种果断的命令能振作下级的士气，给人一种坚定感。如果遇到此类问题，厂长的回答是“按原来的规矩办吧”或“看其他企业怎么处理再定”，不难想象，在员工的心目中厂长的形象会罩上一层怎样懦弱、圆滑的阴影啊。
诸葛亮巧设空城计，既是勇的表现，也是谋的表现，果断地针对司马懿多疑的本性而用此计。而司马懿则在关键时刻迟疑不决，不敢乘胜前进，错失生擒诸葛亮的机会，给天下人留下笑柄。
现代商业经营和企业运转比古代战争复杂得多，情况千变万化，因而果敢的决断更显重要。企业经营者必须意志坚定、态度坚决、充满信心，有毫不犹豫地作出决断的魄力。古代有个笑话，弟兄俩去打雁，看见天上飞过一群大雁，一个吵着要烧着吃，一个吵着要煮着吃，结果白白让一群大雁飞跑了。如果弟兄俩不吵，或许他们的想法都能实现。
胜利往往属于勇于决断的有魅力的经营者，而优柔寡断，怯于决断者则往往贻误战机，导致事业的失败。