电子商务的本质是零售，互联网价格的高度透明更大大压缩了线上零售的毛利空间，何况电子商务行业在浮躁速成的心态下都在一味的追求低价低毛利销售，一高一低之间，凸显了这个行业的困境和不断融资的恶性循环。
零售巨头沃尔玛提出EDLP，即天天低价，通过低售价吸引消费者，但同时自身的发展过程中还能维持一个可以持续扩张的利润。这后面的逻辑就是它的EDLC，即低成本运作。
零售的规模不是核心，规模基础上的成本优化，单位产出最大化才是根本。
电子商务和传统零售同属渠道销售，但我们看到两者对待费用的理念则截然相反。
让几乎所有传统零售企业无法理解的是，一家刚刚起步，月月亏损，靠融资输血的电子商务公司，居然可以在京城CBD一带的5A写字楼办公，喝着咖啡享受着绿植。5A写字楼，是包括沃尔玛在内所有传统零售企业从业者一辈子从来不敢问津的地方。
我在传统零售行业那么多年，参与管理过世界五百强和国内最具规模的零售企业，对此深有体会。我曾经对记者表示：我用过的最贵的写字楼是每天每平方米2.8元，而在同一城市，同一时间段，租用在6～7元的电商公司并不少见。
就是这个几块钱的差别，让电子商务与传统零售两个基因相同的行业，命运也有着天壤之别。前者讲究表面风光，后者连5A写字楼都不知是何模样，在每瓶可乐1分毛利中节衣缩食地过苦日子，却以此来构建企业根基。
大多电子商务人出身互联网行业，习惯了互联网企业的惯性思维，先烧钱圈用户，先投放，为了抓住用户，不计成本做营销推广。而且过分地受了谷歌超豪华办公室的影响，殊不知行业不同，导致你的成本结构也完全不一样，你不可能用纯利20%～30%的网游行业、广告行业来管理作为零售行业的电商的费用结构。
电子商务的本质是零售，互联网价格的高度透明更大大压缩了线上零售的毛利空间，何况电子商务行业在浮躁速成的心态下都在一味的追求低价低毛利销售，一高一低之间，凸显了这个行业的困境和不断融资的恶性循环。
我从传统零售转行进入电商，自然带着学习的心态，电商的创新能力，对网上用户群体的把握，都是我在地面作战时不曾有的知识，但这个领域普遍忽视费用控制，花钱过于大手大脚，对此我的确不敢苟同。
在传统零售行业过的都是从每听可乐一分钱毛利中找利润的苦日子，传统零售卖一听可乐，要经历配送到门店，门店接收放到库房，再摆上货架，货架有人去擦灰尘，然后顾客买时，要有人扫描、收银，装到塑料袋里面，让顾客拿走，可能搞不好哪天还破罐退回来。就这样整个流程走完，一听可乐的毛利而不是净利只有一分钱。
一个零售企业要靠每听可乐只挣一分钱存活，利润哪里来？
严格控制成本。
过去在传统零售行业，出差住宿标准是严格控制的，基本上没人入驻五星级酒店，在我的印象中，这么多年负责运营费用各种签字报账加起来有上万次，我记忆里还从没有过在五星级宾馆开供应商大会的账单。即便是零售巨头沃尔玛，副总裁以下的员工出差，也全部是坐经济舱，住三星级酒店。
多年来的零售职业生涯，我还养成了一个习惯，离开办公室随手关灯。令我十分惊诧的是，电子商务行业大多没有这方面的意识。外出开会，没有人会随手关灯。这么一个小小的动作，我能感觉到这个行业有点像是被过度宠坏的公子哥，不懂得节省，更不善于发掘效率的钱。
不仅没有成本意识，过惯了“富足生活”，一些电商人对成本概念十分模糊。
一家电子商务公司，地段不错，办公场地4000平方米。负责人在被问到“为什么在这办公”时，回答是：“便宜呀！每天每平方米才6块钱”，而此时该公司每月还有几百万的亏损。
就在同一城市，我还在管理当时处于盈利状态的当当网时，月销售三个亿，正好赶上我们租用的办公室要拆迁，当行政部门要寻找新的办公地点，问到我的意见时，除临近地铁，通风条件好等等以外，我对寻租的要求是：三块钱封顶！
“要换办公室，我只有一个要求，在现在写字楼2.8元/平方米的价格基础上，最多允许上浮10%。超过我不去，谁爱去谁去。我做零售这行的买卖，只能租这个价格带的写字楼。”
这并不是我的特殊，几乎所有经历过实体零售的管理者都有这种意识。零售行业的从业经历使我们明白，成本控制远比任何光鲜或脸面都来得重要。
投资人，供应商们，不是看你有多豪华的办公室，他们在意的是你的经营能力。零售企业一直有很多规范化的成本控制机制，这是可以低价赢得市场的基础。
大家都在学沃尔玛的EDLP，即天天低价，却很少有人懂得这里面的所以然：low price comes from low cost，低售价只有来源于低成本运作，而低成本就是运营的效率和管理能力，如果你做不到这点，你就只能靠别人输血，靠融钱过日子。美国亚马逊总部办公楼，在西雅图郊区，很旧的老楼。它的办公条件和谷歌没法比，但它能够创始出超高市值的企业。
2011年沃尔玛电商在上海办公室选址，有关人员推荐位于花木路的嘉里中心，主管物业为了引入这家知名企业给出了白菜价，这在内部审批中反复被质询，差一点就通不过，理由很简单，太过豪华，不符合沃尔玛勤俭经营的零售精神。哪怕已经拿到低于同类写字楼30%～40%的租金条件，还是担心这样的豪华办公楼与零售业态低成本的理念不合。这也从一个侧面提醒电商同行们反思。
当然成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省，对于电商来说，更主要的还在于市场开销。
花钱买流量。不知从什么时候开始，这几乎成了电商行业的一条定律。电商公司每年大把大把的广告投放，用户获得成本直线上升，从几年前每个新客户成本大约20元，一路飙升到2011年平均达到一百多元。
算一笔简单的账，如果一个用户购买单价是140元，商品毛利率是20%，在免费送货的情况下，配送成本花去10%，剩下的140元410%=56元，假如一个新用户的获取成本是110元，上述顾客要完成两年的消费，网站才可能挣回来这笔用户推广成本，这还不包括网站人工、办公、设备折旧等其他费用。
但很多电商人不这么算账。他们认为，我今年如果有1亿销售，明年增加到3亿，按照年度销售80%来估值，公司下一轮的融资就可以有多少多少新一轮资金进来，我花一笔钱投放，换来销售增长，再拿销售数来吸收新的融资，如此反复，公司可以不断升值。
可惜资本市场不会一直和你玩击鼓传花。在你不考虑收益，不提升用户体验时，风投公司决不会一轮一轮的跟着你扔钱。过去一年间有很多B2C公司面临资金窘迫，不得不降低估值四处找融资，就是一个警醒。
电商在市场花费的大手笔，暴露出大多经营者的成本意识淡漠。
1.花钱买客户并不是一条唯一的路径。
有很多免费的线上线下推广方式，电商行业普遍不重视对这些途径的深入挖掘，常常很简单的一句：没效果，就轻易忽略了。
我们以前在线下特别看重DM，即夹页营销，特别花大力气鼓励现有用户推荐发展新客人，这些几乎不花钱的推广手段，电商公司大多没有充分运用。
至于说到网上世界，免费资源更多，从微博微信，到社区论坛，还有各个站点的边角位置，都有极大的低成本推广价值。
2.推广的计划性和投入产出比。
任何一个时间段针对新用户的市场投放，都会有一个阶梯式递减效应，例如下个月你如果要引入2万新用户，平均成本可能是80元，如果要引入4万，平均成本可能就要翻番，因为各个推广渠道的标价，投入产出比互不相同，低投入高产出的渠道在一个时间段内只能有这些产出，如果你不细细计算，一味要求达到一个短期的新客高点，那成本一定高得吓人。
电商界有不少创业者有着市场推广背景的经历，对这个经验我打心里充满敬意，但我们也不要忘了，在懂得怎么有效花钱之前，你首先要知道如何挣钱，至少是要真正了解自己企业盈利的路径，而不能为推广而推广，一味靠烧钱过日子。
3.用户留存率。
这里指的是一个新购买用户的持续性消费能力，以及电商网站如何最大限度的留住客人。我们既然都意识到吸引新顾客过来需要花大价钱，那么只有让新购买用户保持一个比较高的回头率，用户的销售贡献才能逐渐消化其营销成本进而给企业带来利润。特别是在绝大多数电商公司都试图扩大销售规模时，只有让自己的购买用户保持高的存留率，才不至于总是出现一边往里注水一边不断漏水的怪现象。
电商行业的用户留存率这么多年一直是一个低位运行的状况，反映了这个行业营销投入效率低，花钱随意，和经营定位不清晰的问题。
在很多电商企业，去年的购买用户今年仍然活跃并保持与去年相当的消费行为的，大约只占去年新用户总数的30%～40%，换一句话讲，你去年的用户营销投入，找来的2/3的用户是匆匆过客，只有一次、两次购买，就不再回头。当然这里既有市场推广的针对性、有效性，也有包括网站商品覆盖面、价格、展示路径、售后服务等诸多运营环节，但无论如何，在用户获得成本居高不下的电商环境，如果不能有效的提升顾客留存率，规模扩张和日后的盈利设想都是一份空谈。
拿钱圈用户，缺乏商业模式和运营效率，在我看来，电子商务行业的这种做法错误地比照了其他互联网行业的运作，例如广告业。做广告你或许可以这样来运作，只要有足够的人流，每一万点击卖多少钱，模式上很容易算出来。但电子商务是卖东西的，没有提袋率，没有回头率，再高的人流都是表面繁荣。
对库存商品的管理也是很多B2C电商的薄弱环节。
由于大多企业没有类似WMS的仓储管理系统，导致订货进货更多凭主观感觉，库存天数没有严格考评，库存商品的残损率和积压率都远远高于实体零售。
零售是一个赢在成本的行业，这里面没有多少深邃的奥妙，却是最难解的一道管理课题：你能不能使企业在方方面面的运作上，都比对手略胜一筹？从日常费用的管控，市场营销，到库存周转，退换货比例……