学员带着问题参加培训，走的时候必须留下改进建议，老师了解学员想解决什么问题。每次培训后，平安的培训部经理都会花大量的时间到各个公司与学员和学员的主管交谈，依据他们的当面反馈，定期的网络无记名调查，以判断培训的效果。而培训结束时的问卷反馈在平安则并不是很重要的判定依据。
最重要的是，如果下面的公司主管没有人愿意推荐自己的部下参加某个培训，那就证明这套培训课程是失败的。
姜宏宽说，培训不但是技能学习，更是一种激励。公司的培训是为最优秀最上进的人准备的舞台，普通课程则是为弥补员工的技能缺陷。成功的培训应该是为公司的长期发展选拔最优秀的员工并不断提升其能力。
5.以项目定培训
这是姜宏宽2005年10月加盟平安后采取的最大的变革之一。
之前平安的培训是按照流程运作，从制作到后勤支持，按培训流程定组织架构。为什么要改流程运营为项目运营？在姜宏宽的眼中，流程运营为基础的培训架构，往往容易使培训团队变成了公司的机关，对市场和培训服务的“客户”——学员不甚了解。培训l计划的出台只是因为公司有相应的培训预算要落实，至于业务部门送谁来参加培训，培训会不会产生效果，与培训部门关系不大。
而在现在项目运营的方式之下，相关的项目组如果想开设一套新的培训课程，首先必须解决的问题是：针对的群体是谁，为什么要针对他们，他们最需要的是什么，为什么培训能够帮助他们，通过什么样的培训手段能达成这样的效果。解决了这些问题才能去做设计。
还有一个重大的变革就是预算。与之前的培训部门管理培训预算不同，平安现在的培训预算经费全部发还给了专业公司和直线经理。因为只有他们真正知道自己部下需要什么培训，哪些人在什么时间最需要培训。这样有助于建立起内部的市场机制。这里面隐含了平安的这样一个理念：培训效果的好坏不只和培训I内容及讲课老师有关系，更和学员有联系。
姜宏宽说，企业大学和培训I部就是服务的供应商，提供的产品就是培训项目，而客户不只是学员，更是包括了主管。因为培训J的目的，就是为了他们带领的团队能更好地在市场上与别人竞争。
现在，平安大学设立了10个项目组。衡量培训项目组运营好坏的依据就是单位培训学员的成本——投入产出比。课程可以由大学项目组自己设计，也可以引进，但必须和世界一流的培训看齐——项目是体系，而不是单个的课程。“企业大学成功的前提是积累和沉淀，培训的成功和其自身的发展历程是紧密联系的。如果光靠引进HBA课程，还不如直接引进HBA学员，成本显然比自己培训低得多。”
既然是项目，那么培训内容的完整性和一致性非常重要。平安对讲师最基本要求是讲师在各个地方做的同一培训，其内容98%以上都应该保持一致，而不能加入过多的讲师个人对课程的理解，这是考量讲课质量的第一步。对平安这样一家大公司来说，考核讲师的标准最重要的不是讲课技能，而是对课程完整性的尊重，必须保持对课程内容的准确理解。
讲师的心态应该是认为自己不如学员，认识到自己只是一个媒介的作用，营造氛围，提供平台，激发学员间的互相感悟，交流，总结，从而得到提升。
四、人才激励机制
1.关心每位员工职业生涯
从保险营销的角度看，保险公司最重要的是如何找到适合做营销的人力，如何激励人力资源，如何留住人才，是中国平安一直都在思考的问题，不断在实践中摸索。制定了一套完整的人才竞争激励机制。
平安认为个人价值的创造是公司价值的基础。员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。平安在十几年发展过程中，充分认识到人才是公司最大的资产，致力于创建一套完整的竟争、激励、淘汰机制，为员工提供发挥才能的舞台。因此，平安把“生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职业生涯的成长。
平安建立了一套完善有效的人才机制，竞争面前人人平等。通过内部竞争使人才脱颖而出，通过内部竞争带来发展的动力，并促进外部竞争；激励包括精神激励和物质激励，通过激励，激发员工潜能，让员工享受到事业感和成就感，获得满足感；淘汰就是每年通过一定比例的末位淘汰，保持队伍的生命力，使公司更有活力，使公司永远立于不败之地。
平安管理层一直强调的是，平安不仅是一家企业，更是平安人的精神家园和安身立命之所。而平安“百年老店”的文化传承，必须由一代又一代在这里获得个人成功的员工来完成，只有当企业和个人的发展互相匹配、互相协调，才能体现平安的社会责任感，才能实现企业的真正成功。
2.“6·3·1”薪酬体系
在薪酬待遇方面，平安也通过薪酬体系来激励员工。“6·3·1”法则是平安薪酬体系的形象说法。平安每年有60%的员工可获得不同程度的加薪；30%的员工会被冻结加薪，如果这部分员工连续3年不能获得加薪，则将会在满3年后的第二个月自动离职；每年还有10%的员工会被减薪，如果连续两年出现同类情况，则会要求在满两年后的第二个月自动离职。干得好与干得坏，在平安的待遇迥然不同，即使是在同一类岗位，绩效最好和较差的那些员工收入差距会在30%~40%之间。
在一整套全面、客观的评价体系下，每年年终考核排名末位的3%~5%员工会被淘汰出局。尽管优胜劣汰总是残酷的，但平安特有的“挽救”程序，又体现出企业浓厚的人文色彩。但平安不是为了淘汰而淘汰，更重要的是对每一个投身平安的员工负责，帮助他们找到最能发挥自己的舞台，即使事实证明他们不合适在平安发展，也要让他们走得心悦诚服，这是平安非常富有人情味的一点。如果员工年终考核成绩不佳，这些员工的主管会与其进行面谈，并结合公司为他们开设的绩效班，有的放矢地帮助他们改善绩效。许多人都会在事业发展过程中遇到“瓶颈”阻碍，很多时候只需给他们调整一下岗位，就会出现另一个局面。这在平安被称为“转跑道”。员工被降职后，重新以出色的业绩获得升职加薪的资格，这样的事例在平安很多。
平安的人展计划促使各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。
3.引导和处理好人才竞争
平安对员工的职业生涯规划将员工的人生规划融人企业发展之中，为员工提供随职业进取的工作环境，随职业生涯改善的生活条件。主要处理好三个方面的问题：
(1)培养员工“责任感”与尊重员工。
平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者：推行以传统思想文化精华为基石的企业文化，提倡重视中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识。
(2)加强管理与鼓励发展两者并重。
平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。平安对系统内优秀员工给与重奖，每年都要举行一次业务员表彰大会，鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。
(3)竞争的广泛与适度管理。
平安的竞争是持续性和全方位的，内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。每年都会有大大小小的业务竞争，也有团体之间的竞争；既有部门之间的竞争，也有督导区、分公司、支公司之间的竞争；既有业务拓展、计划完成、经济效益、市场占有率的竞争，也有改革创新、规范管理、队伍建设、机构发展的竞争。胜负不是目的，竞争只是手段，竞争的作用在于让员工在体会到压力的同时，也获得了巨大的动力。这动力来自于丰富的物质激励和高尚的精神激励。公司在致力于发展的同日寸，重视保持员工较好的工资收入水平；推行员工医疗、养老保险；扩大职工合股基金的持股面。同时还通过召开寿险高峰会议、设置明星展示栏、保费进度排行榜、成立明星俱乐部、评选平安勋章等活动，通过工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励，把员工积极性调动起来。
平安的人才竞争激励机制，调动了员工的积极性，激发了他们的潜能，增强了企业的活力和竞争力，使员工和企业在激烈的竞争中共同成长，不断进步。