一个企业要成功还应当注重每一个员工的荣誉感与自尊。企业应当让员工明白他本人的发展完全在于他自己，在于他工作的质量。如果一个销售人员的销售额在某个固定的时间内上升了3％的话，无论他采用了何种方式达到了这一业绩，他都足以证明自己有能力继续留在企业内。
按照同样的理论，太多的教育员工的指示危害十分大。不要太具体，这样的态度把一个人变成了一台机器。当你派某位员工到某个岗位上去做某一件事，履行某一责任时，永远不要对他说：“就这么做”或者“别那么做”。正确的做法是应该说，“去好好想一想，研究一下这件事，充分发挥你的才干。”当然，如果这个员工是适合这个工作的人选的话，也一定会尽力充分发挥他的能力的。本着这种思想，任何一家企业都不应指定任何一位员工必须遵守的具体的规则，而是将公务和每个员工的行为变成了他们独立思考、独立行动的机会。
我们也不必对员工进行口头的表扬或斥责。也许我们经常会告诉某位员工说他工作得太辛苦了或者说他的薪水有点低了。但是这种情况下我们还会继续说他的薪水其实是他所在岗位应得的最高薪金，并且告诉他，只要他本人有才干有能力，一旦有了机会他会立刻得到提拔的。一般情况下不需单个员工的请求或询问就应给他们加薪或提职。这并不是说作为员工不应当自己要求加薪提职，而是说，基于我们本着这些原则对员工采取的态度，我们很快就能知道一个人的工作成就是否与他所得的薪金相匹配。如果他称职，就应该受嘉奖，因为他为企业也赢得了利润。
正是因为一个人能够在他目前所在的岗位上做出了超乎意料的成绩，才使他能够得以提升或加薪。在管理体制中，管理这一类型的人不能采用其他任何诸如特别奖金、红利或者送小礼物的方式，否则在这种情况下工作的人只会把这一类的嘉奖看作是对他们的侮辱，因为这些行为只会暗示他们并没有做到最好。这些方式就本质而言是一种侮辱。由于员工特别的努力与付出，给予他们奖励或荣誉，这在某些组织中是一种极为有效的激励员工的方式，但在一个员工个个都有自由选择和决定权力的机构或企业里是绝对行不通的。
这种管理下属个人的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式一样能够取得最佳的效果。因为这种方式能彻底检验出员工的能力——它可以将合适的员工放在合适的岗位上，也可以为合适的岗位找到合适的员工。这种方式可以激励员工的工作，同时还能够激发员工对企业的忠诚。
想要成为尽善尽美的企业，就要随时做好应付各种变化的准备，这样才能在混乱中振兴起来。成功的企业是那些总在进行不懈努力的企业，而不是那些靠吃老本过日子的企业。
激励员工重在创造环境
世上有两种人：“外缘旁观者”和“参与者”。外缘旁观者这个名词是由美国拉斯维加斯内华达大学的西吉教授所创造出来的。在他的《艺术和民主》书中，外缘旁观者就是非参与者，他认为他们没有真正地在生活——他们对内心的想法没有任何热情或奉献。他们付钱听音乐，用钱购买艺术，玩弄人们的创作与想法，不过这些都只是表面的。虽然外表上他们参与了这些活动，不过心里并没有真正的投入，充其量只是一个站在外面的围观者而已。
参与者凭着自身的价值与信仰，探索未知的世界，度过美好的时光，也遇到过不如意的事情，曾经受欢迎过，也曾经被批评过，经历过繁荣富强的时期，也经历过不确定的动荡年代，不论是在艺术或民主政治方面，参与者都在积极地成长。
那些担任“参与者”角色的领导人不是因为他们是真正的信仰者，而是因为这是未来的潮流，是一件大事，他们并非真正的了解其中的含意和知识。
当我们听到企业主管反复提到“人力资本”、“智慧资源管理”、“激发员工潜能”和其他相关的概念时，我们可以确定企业的人性面将是未来重要的管理议题。我们拭目以待有多少人会是这项潮流的“外缘旁观者”或是“参与者”。
事实上，要成为“参与者”有许多典范可以追寻，班尼斯、杜拉克、罗格利克，史坎隆、阿吉瑞斯都是良好的楷模，不论好的年代还是坏的时代，他们自始至终坚持自己的信念，不断地追求真理，不理会旁人的嘲弄，也不管别人说他们天真不实际。这些人可以说是历史的英雄，他们总是坚持自己的梦想，并且真正地参与完成心中的目标。
参与的行为需要很大的勇气和坚强的毅力，但这并不是一个盲目拥护的价值观，也不是一项使命宣言或是操控员工的企业符咒。参与的行为可以活化组织，重新组合组织DNA，激发人性的潜能。
罗格利克发表的X理论以及Y理论概念，是针对人类行为所做的一系列假设。实际上，X理论以及Y理论中有许多概念与我的需求层次理论相似，大部分人认为罗格利克的理论是在替我的理论建立起崇高的声誉。
研究显示，罗格利克理论中某些重要的概念，常常在翻译时有所遗漏。X理论和Y理论并非某种管理方式，只是一些关于人性的假设，而这些假设对管理方式的发展有极大的影响。
可以用罗格利克自己的话来诠释：“管理人员最重要的课题是：关于管理员工最有效的方法，你的假设为何（包括明文规定及墨守成规的）？管理阶层对于控制人力资源所抱持的假设，将决定企业的整体性格。”
因此我们有必要问一下，你是否相信：
（1）对一般人而言，是不是都比较不喜欢工作？经理人以及组织必须时时刻刻控制、指引和确保员工有称职的表现？一般员工喜欢遵照指示做事，并且视安全的需求为第一要务？一般员工都没有成就大事业的野心或需求？
（2）一般人都认为，工作与休息或玩乐一样地自然，而且必要。每个人学习自我控制，展现进取心，当他们全心达成目标时，会主动承担起所有责任。他们因为奖赏而愿意全心奉献，而非出于恐惧，特别是无形的奖赏，例如成就感和自我实现，大部分人都拥有许多未开发的创造力和创新力。
上文提到的第一个问题，就是X理论的主张，第二个问题则描述Y理论的主张。根据管理顾问吉米·柯林斯所说：“X理论仍是目前的主流。许多经理人及企业家仍持这样的观点，人不能百分之百地被信任，必须时刻受到监督，需要足够的动机，或是认为人们不愿努力工作。害怕、不信任、压迫以及威逼利诱的管理方式和独裁主义19世纪90年代相当盛行。不只是大型企业实行这种独裁式管理模式，连许多中小企业也都是遵循X理论管理员工。”
在企业中如何营运X理论？罗格利克自己就提出最好的案例。我们节取了一段他在1954年的演讲内容：
几个星期前，我与一家位于剑桥的小型企业的主管开会。他们都有一个共同的困扰，就是如何想方设法让员工准时上班。小组的对话方式引起了我的兴趣。有一个人建议说：“最好的解决办法是设立一个打卡钟。”也有的人说：“应该在每个部门最显著的地方，放一本签到簿，请每个员工写上自己的名字以及抵达时间。”另外还有人提议说：“在办公室的入口设一个旋转门，八点半以后就在门上挂一个铃，迟到的员工经过时，铃就会响起，整个部门的同事都会听到，迟到的人就会觉得面上无光。”
以上这些非常严肃的提议，都是一些表现杰出的主管所提出来的。他们以为可以轻易地解决这个问题。但他们没有考虑到造成这些问题的背后原因以及态度。
我冷眼旁观这些人的讨论，不发一言，最后产生这样的结论：“并非每个人都自愿准时上班。这些态度和信念都隐藏在内心深处，没有被拿出来公开讲座，而这正是经理人会提出以上建议的原因。”
而对我们这些人来说，接下来的挑战并不是思考如何惩罚员工，而是应该创造一个环境，让员工愿意并主动发挥内心的最高潜能和动力，对公司做出最大的贡献。或许首先应该做的是，分析组织的政策和作业程序。