大数据是一个非常热门的话题——商业新闻喋喋不休说了快两年时间1。2010年以来，大数据作为封面故事、专题报道、编者问答和操作指南的主题，在出版物上被提及55，000次，其中超过48，000次发生在2013年以后。
但是，如果将注意力集中在那些与大数据相关、令人瞠目的数字上，你可能会忽略一些同样重要的事情。尽管媒体和许多公司仍在惊叹互联网时代数据生成和截获的数量之巨，但富有远见的企业已经认识到，如果没有速度的支持，大数据在数字化世界和现实领域的变革潜力在很大程度上将无从实现。惟有快数据才能释放大（小）数据的价值创造力。
基于时间的竞争进入信息时代
换句话说，借助快数据，企业可以介入基于时间的竞争并取得胜利。当然，基于时间的竞争并不是什么新鲜事。自20世纪80年代末波士顿咨询公司开始强调这一理念以来，商业成功的经典公式“以最低价格提供价值最大的产品或服务”已被改写，变成“在最短时间内、以最低价格提供价值最大的产品或服务”。日本制造商最早认识到必须将速度概念引入业务，将适时生产制度提升为一门高雅艺术，通过实行严格的同步流程使得日本在一段时期内在汽车、电子及其它制造业占据商业霸主地位。
速度之所以能转化为一种竞争优势，原因之一就是乔治·斯托克和托马斯·胡特在1990年出版的《与时间竞争》一书中所说的，“基于时间的竞争者创造更多信息，并且更自发地分享这些信息……从创建信息，然后一遍一遍重复，如此循环，成为业务的核心。在基于时间的公司的大力推动下，其每一个动作……都使信息周期趋于崩溃……对信息反应速度更快的竞争者才能赢得最佳局势。”
现在，数字业务流程和互联网设备的爆炸式增长促使连接性大幅增强，使战略范式发展到下一个层次，即所谓的物联网。随着处理能力的显著提升以及数据处理和存储成本的直线下降，几乎无处不在的连接使企业对信息的应对速度领先竞争对手，从而在每一项业务迅速进入信息业务时代后获得至关重要的优势。在这种环境中，通过大幅降低理解和行动时间，来掌握和利用信息创建周期，将成为在数字时代获得竞争优势的必经之路。
对于很多B2C企业而言，未来已经到来。这些企业提供了大量接近实时、同步甚至自动化行动的实例2。如今，B2B世界已经开始抓住蕴藏在数字化、基于时间的竞争中的商机。例如，凭借实时捕获和处理数据的能力，某制造商可以在流水线上测试零部件，并运用预测分析方法来计算任何特定零部件的缺陷可能性，并在生产的每个阶段更新计算。在生产过程中，无需人工干预，即可丢弃可能存在缺陷的零部件，减少材料成本，降低缺陷率。信用卡公司可以对每笔交易进行实时分析。以前，为找出欺诈交易的隐藏模式，它们要耗时数小时，逐一筛选某笔小型交易样本的数百个可变参数；现在，它们能够在几秒或几分钟内将可疑交易标记出来。通过分析天气、操作员排班和操作员培训等变量之间的相关性，矿业公司可以缩短抢救伤员的时间，然后预测出这些变量对受伤率的影响。显而易见，快数据策略正在使虚拟世界和现实世界发生改变。
定义信息模型，确保整个企业对此统一管理，将组织孤岛串连起来。
为捕捉上述新机遇，管理者必须用新方式理解信息。他们必须把信息当作公司层面的战略资产而非功能层面的战术资产，并接受企业信息管理的概念（以下简称EIM）。公司需要定义信息模型，确保整个企业对此统一管理，将一座座组织孤岛串连起来。他们需要捕捉数据源，在整个组织内传播信息，并保持信息的整体质量。
交易的批处理流程越来越跟不上潮流，逐渐被连续实时处理系统所替代。信息不再被小心翼翼地保护起来，以防心怀嫉妒的人窃取关键数据，而是在每位员工和需要信息的部门之间共享。人们可随意获取性能指标，打破了财务部门对业绩监管的垄断，把监管职责分流到其他部门。分析部门的职责已被重新定位为预测未来，而不是研究过去。
这种描述听起来，可能像用冗长俗套的词语复述一篇成本高昂、行动迟缓、靠技术驱动的企业IT计划书，其中大部分的实施结果却令人失望。但就本质而言，EIM在许多方面都跟以往管理不同。其主要目的既不是提高内部效率，也不是建立内部信息垄断，而是为了在当今商业环境下创造竞争条件。一家公司可能要花几年时间才能研发出完整的功能，但是EIM的影响从一开始就显而易见，而且效果会在过程中持续增强，直至EIM理念得到全面实施。
快数据策略可改善决策
通过运用快数据的能力影响现实世界，一家全球运输公司的高管正在加快从认知到行动的进程。在贯彻快数据解决方案之前，由于报告工具采集的资料混杂不清，该公司一直被过时信息和自相矛盾的数据所困扰。预测业绩成为一项艰苦的工作，尽管公司花了不少气力整治，但预测依然与真实情况相去甚远，差距往往达到十倍之多。
标准化实时报告系统可以清理不同信息并将它们连接起来，让管理人员几乎可以瞬间生成可靠的预测资料。此外，新报告系统提供了更可靠的成本和燃料数据，以及每个客户和每款产品的利润率，管理人员能够将数据从高到低和从低到高排列，找出异常的成本和收入。因此公司可以发现那些收费过高的供应商。这些数据还使管理层发现各站点价格最低的供应商，以及利润率最高的服务组合。依靠这些和其他改进项目，公司平均每年可省下数亿美元。
释放“单一真相源”的威力
作为一家大型多元化科技公司，飞利浦已经开始着手实施端到端改革，以加快公司内部和整条价值链的双向数据流动。该项目的基础是一个企业数据存储库，其中包含了所有事务性和基本性数据，由记录系统负责采集，再由供应商、市场研究和社会媒体等外部数据源加以补充。这种“单一真相源”由“信息工厂”收集和分发，后者将个人、部门和业务单位生成的数据集中起来，并反过来为整个企业提供信息服务。当飞利浦充分发挥其快数据能力时，就可以跨越多个职能部门和商业模式，实施端到端直接衔接。与此同时，涵盖所有职能和操作的标准化关键绩效指标（以下简称KPI）能够让管理层以360度视角全面审视业务，将其与动态数据相互作用，强化决策流程和绩效管理。
例如，决策者能够将大量客户、财务、产品、环境数据合并起来，运用数据预测算法，预先几周发现供应链上可能存在的短缺情况。管理层可以有更多时间来决定是否改变生产计划、安排替代供应源，或者采取其它补救措施。
双向数据流帮助高层管理者形成全局观，同时又能对个别操作进行更精细的监测。
眼下，飞利浦公司正在经历的改革有望显著改善业务状况。飞利浦公司的实时分析能力曾经相当有限，完全依靠手动生成业绩报告、获得静态驾驶舱和仪表板数据，现在该公司正在使用实时分析，以优化运营的效率和效益。
双向数据流帮助高层管理者形成全局观，同时又能对个别操作进行更精细的监测。快数据甚至可能成为新业务线的基础。借助即时访问供应商和利益相关方的数据，该公司可以在商业生态系统中扮演强大的新角色，有实力严格协调各项经营活动3，目的是改进效率、利润率和产品面市时间4。
展望未来
构建支持快速数据的精细基础设施要投入大量时间和资金5。大型多元化企业可能需要四年或更长时间，才能使整个公司达到统一。企业可以创建解决方案，从大处着眼，从小处着手，处理最紧迫的业务“痛点”，从而证明新方法的价值。随着时间的推移，这些小步骤会成为后续更实质性改进的基础。
上面提到的业务“痛点”并不难找到。（参阅图2）一家多元化产品制造商一度因数据不兼容而苦恼不已，销售人员不得不重复输入订单，录入系统才会接受。统一数据结构使公司系统更加稳定，从而解放了销售人员。一旦员工认识到经过清理的、相互连接的数据的优势，就会更倾向于实时了解企业全景。
波士顿咨询公司注意到，无论初始投资是多是少，一家公司必须拥有以下关键元素才能启动和维持数据转换：展示企业实力提升所带来的商业价值的真实案例；明确有效的治理机制；支持数据转换的详细信息架构；以及一个专门的EIM团队，这个团队将作为向导，带领大家搜寻真相，并与业务部门协同合作，共同迈向理想的目标状态。
基于时间的竞争成为主角
快数据的价值创造潜力可能要过十年或更长时间才会完全显现。但一些企业已经在运用快数据的方法，力求对业务操作、客户、竞争和市场机会产生更清晰的了解；在更短的时间内制定更好的决策；以更快的行动赢得市场。鉴于市场环境动荡不定，这一趋势只会愈演愈烈。时不我待，重要的是现在就得开始行动。
·关于作者：Wolfgang Thiel是波士顿咨询公司前资深合伙人兼董事总经理。Frank Plaschke是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻慕尼黑办公室。Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG战略智库的领导人、BCG研究专家，常驻纽约办公室。Erik Lenhard是波士顿咨询公司董事经理，常驻慕尼黑办公室。Marc Rodt是波士顿咨询公司董事经理，常驻慕尼黑办公室。
1参阅BCG于2013年9月发表的文章《挖掘机遇：大数据实现价值的五个路径》。
2参阅BCG于2010年2月出版的管理新视野《信号优势》。
3参阅BCG于2011年6月出版的管理新视野《系统优势》。
4参阅BCG于2013年7月出版的文章《数字化生态系统时代：在大数据世界中繁荣发展》。
5参阅BCG于2013年5月出版的文章《如何利用大数据重新开始》。