十年前在印度以外的地区，很少有人听说过阿波罗轮胎公司（Apollo Tyre）。如今，该公司在三大洲从事生产活动，近期又达成协议，出资25亿美元收购总部设在美国的库珀轮胎橡胶公司（Cooper Tire &；Rubber Company），这笔交易可使阿波罗轮胎跻身全球第七大轮胎制造商。同样地，双汇国际控股有限公司（Shuanghui International Holdings）也是最近才在中国以外的地区声名鹊起。因斥资47亿美元收购美国最大的猪肉制造商史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods），双汇有望成为全球最大的肉类加工企业之一。
最近这些交易表明，一些总部设在发展中国家的企业正在走向成熟，成为世界级跨国公司。上述交易也表明，全球经济也许正在酝酿着自工业革命以来的最大变化——亚洲新兴市场的经济实力正步履稳健地超越西方成熟经济体。一批新兴企业正在利用该地区的快速增长，把自己定位为整个全球产业的变局者。一大力证是，在全球财富500强企业中，83%的企业将总部设在中国、印度、马来西亚和泰国等亚洲新兴经济体。
从争夺全球领导地位的意义上说，这些趋势毫无悬念地使亚洲成为世界上最具战略意义、最复杂的战场。在亚洲取得成功，从未像今天这样刻不容缓。在发达经济体保持温和增长前景之际，亚洲快速发展经济体仍有望实现每年5-8％的增速。预计到2020年，中国和印度两国的中产阶级消费者将增至近10亿人，市场价值达到10万亿美元。在印度尼西亚，6，800万人（大约相当于当今整个英国的人口规模）将在未来十年迈入中产及富裕阶层。尽管许多亚洲新兴经济体呈现经济放缓迹象，但其增长形势依旧可观。回顾历史，这里的企业往往会在竞争地位和市场份额方面发生剧烈变化。
这场战争将在许多竞争者之间展开，参战者包括各国历史悠久的本土公司、跨国公司以及被称之为“亚洲全球挑战者”的企业。这些挑战者扎根于新兴市场，快速成长并具有全球性思维。它们有望占据国际领先地位，为自身所在的行业带来天翻地覆的变化。为了识别和了解正在崛起中的企业巨头运用何种成功公式，波士顿咨询公司自2006年起开始发布百强全球挑战者名单。在2013年上榜的100家企业中，58家企业总部设在亚洲，涵盖能源、金融服务、医疗设备以及电子商务等众多行业领域。我们也在中国和东南亚地区各自研究了50家挑战者企业。
通往全球领导地位的道路充满了艰难险阻。许多亚洲挑战者距离潜在的颠覆性新技术前沿依然相当遥远，而这些技术有望为能源、计算机、材料和制造等领域带来变革。与此同时，许多亚洲挑战者还没有向世人证明其有能力在本地区的重大经济变化（例如中国经济放缓）中屹立不倒。
不过，亚洲很多管理颇佳的公司以前曾经遇到过类似的挑战。它们经历了亚洲金融危机和最近的全球经济衰退，并以比以前更强大的姿态重新崛起。事实证明，它们的引人瞩目之处在于其在适应新技术方面弹性十足，并由此赢得了竞争优势。
亚洲挑战者也拥有不少有利优势。首先，它们在国内市场居于主导地位。事实上，我们最近的全球化就绪指数（Globalization Readiness）调查显示，在新兴市场的竞争中，仅有13%的全球企业认为自己比本土企业更具优势。更重要的是，为了渗透到其它新兴市场，挑战者往往先于那些国际化程度最高的企业开发出创新的商业模式并积蓄了强劲的实力。眼下，挑战者在全球舞台上的胜算正在增加。
许多挑战者拥有大量经验可以传授给其它公司，并且正在超越低成本、优先进入国内市场和国家支持等传统优势。它们主要的成功策略包括：
抓住价值消费者。跨国公司往往把关注重点集中于亚洲不断增长的高收入和中产阶级消费者。但是，许多挑战者企业也通过瞄准“下一个十亿消费者”（指的是大量目前生活在贫困线以下、但可能很快跃入中产阶层的亚洲消费者）建立起成功的商业模式。以印度巴帝电信公司（Bharti Airtel）为例。该公司针对印度国内预算有限的大众消费者定制产品，建立了成功的商业模式。接着，该公司又将在低成本市场获得的知识推而广之，在其它新兴市场攫取市场份额。巴帝电信于1995年开始在印度开展移动电话服务，当时国内手机的拥有量只有100万部，而且全部绑定固定电话。如今，巴帝电信是印度最大的移动运营商，并已进军非洲市场。
捕捉中端市场。许多全球领先企业围绕溢价产品和品牌制定营销策略。然而，特别是在新兴市场，许多消费者和企业买家愿意放弃领先的品牌和最新的技术功能，转而购买性价比最高的产品。在瞄准中端市场的过程中，挑战者正在为走向全球而建立规模、储备专业知识和技术能力。中国的迈瑞公司（Mindray）正是使用了这种策略，成为全球第三大病人监护设备制造商。该公司从中国的低端市场起步，然后进入中端市场，以极具竞争力的价格将设备卖给当地医院。接着，它们又进入到美国和欧洲的中低端市场。2008年，迈瑞收购了服务于美国大型医院的老牌企业Datascope公司。
自2007年以来，迈瑞的销售额以每年32％的速度增长，目前海外销售额占到公司总收入的58％。
许多全球领先企业围绕溢价产品和品牌制定营销策略。然而，特别是在新兴市场，许多消费者和企业买家愿意放弃领先的品牌和最新的技术功能，转而购买性价比最高的产品。
利用现有财务实力进行收购。全球金融危机削弱了西方企业的实力，而许多挑战者则利用自身获取资本的优势，将一些拥有先进技术和新市场份额的公司收入囊中。中国的三一重工（Sany Heavy Industry）是领先的低成本混凝土泵制造商，通过收购陷入经济困境的德国普茨迈斯特公司（Putzmeister）成为全球领导者。
泰国国家石油公司（PTT Public Company）是一家国有石油和天然气企业，目前在13个国家拥有44个勘探及生产项目，并计划在未来十年投资1，000亿美元，其中一半资金将投往海外市场。
依靠战略合作伙伴关系。现在，许多挑战者企业与跨国公司组建了战略联盟，成为平起平坐的合作伙伴，共同开发新产品或在重要市场稳固自己的地位。例如，印度电动车制造商巴贾吉汽车公司（Bajaj Auto）与日本的川崎重工业株式会社（Kawasaki）结盟，获得新产品开发所需的技术支持，并在国内外占领更广泛的市场。同样在印度，雷迪博士实验室（Dr.Reddy‘s Laboratories）与德国默克集团（Merck）合作，共同开发价格合理的癌症治疗药物。
伴随老牌企业的回击和新挑战者的出现，亚洲市场的竞争态势注定愈演愈烈，势必要求企业对战略做出调整。
为了维持甚至提升领导地位，亚洲挑战者必须做些什么？
·在低成本优势之外，通过创新、卓越运营、高质量和出色的客户服务来推动增长。
·建立管理能力，更好地整合海外并购，有效地利用全球人才。
·加强对境外投资者的管理——对于仍由创始家族掌控的公司而言，这是相当大的挑战。
·在亚洲及其它市场继续开拓新的增长领域。
为了捕捉亚洲市场的增长机会、应对挑战者，跨国公司应该做些什么？
·在亚洲市场，采取更多的本土化做法。
·扩大产品种类和功能，更有效地在低成本中端市场进行竞争。
·更加灵活地制定决策。在很多情况下，脚踏实地地赢得竞争并创建一个负责任的组织，与微调最优战略规划同等重要，甚至比之更加重要。
·从亚洲最大城市转移到三、四级城市。
·了解何时与挑战者竞争，何时与之合作，是一种可以帮助跨国公司进入新市场、获得新资源、开发新产品、创造规模效益的方法。
行业界限越来越模糊，竞争的步伐正在加快，奖励从未如此丰厚。虽然当前环境带来了一些经济挑战，但是企业应该利用这段时期建立长期优势，巩固市场地位。在未来的几十年中，许多企业的长期成功和全球地位很可能将取决于它们赢得亚洲战场的能力。
·关于作者：李瑞麟（Rich Lesser）是波士顿咨询公司总裁兼首席执行官。