提到柳传志的志向，就不能不说起联想创业阶段的第一次“年终分红”。1985年底，联想集团的前身——中科院计算所公司的20多名员工以“卖苦力”的方式赚到了70万元人民币和7万美元。按规定，这笔钱中的一部分可以作为“红利”分配给每个员工。根据当时中国人的收入状况来看，这笔红利对每个人都是很大的一笔收入，是相当有诱惑力的。在年终会议上，联想的创业者专门就这笔钱的分配进行了一次讨论。有人主张分掉，有人主张存起来……柳传志始终没有表态，等到大家都发表了意见，柳传志站了起来：“首先，大家都清楚，这笔钱是大家流血流汗挣来的，对于它的处理一定要慎重。其次，我们办公司的目的是什么？是为了改善一下生活条件吗？还有，我们想不想得到长远发展？我们的‘汉卡’靠什么去开发，推广？”短短的几句话，拨云见日，把大家的意见归为统一。正是在这次会议上，柳传志第一次明确提出了更大更强的志向。
像柳传志一样，我们应该把目标定得高一点儿，即使最终可能达不到这个目标，也会激励自己做得更好。
3.感谢那些强大的对手
我们的对手是世界一流的对手，谷歌是一千三百多亿美金的公司，拔一根毛出来不知道多少公司会被打下来。我们中午在开会，英文站点技术人员才18个人，18个人在扛着谷歌这样的对手。
我们要求公司各个部门给英文站点提供强有力的支持，因为65％营业额来自B2B，是这18个工程师在扛着。我们处在危机当中，必须在两三个月以内彻底扭转这个局面。阿里软件、淘宝、支付宝、雅虎中国，我们要抽调优秀的工程师到这个团队里面，特别是阿里软件，有多少工程师，举手给我看看？今天B2B老大第一个站到拳击台上，对不对？这是真正世界性的拳击台，马上要上去。
我们要配置好优秀的人才，要配置好优秀的肌肉，拳击套、牙套要戴好。阿里软件，抽你们的人，别说不。我们今天需要像志愿兵一样跨过去，淘宝、支付宝、雅虎，全部要有这样的心态。我们今天全力以赴派第一批志愿军进入B2B，为我们的国际网站奋斗。
明枪暗箭越来越多，QQ的实力大家都知道，百度的实力你们也知道，谷歌的实力也知道。阿里巴巴是强大，但我们对手也是世界一流、中国一流。QQ应该讲是世界一流吧，IM（即时通信）谁玩得过它。谷歌是世界一流，百度股票涨到两百多美金。告诉大家，碰上优秀的对手，首先你很幸运。淘宝很有运气，阿里集团很有运气，我们今天碰到的对手是世界一流的对手，我们要学习它们、超越它们。
我想告诉大家，我们的模式并不比它们差。我认为电子商务和互联网最强大的两大模式，第一个是门户，第二个是搜索引擎。到目前为止，真正Web2.0商业模式运用最好的，不是靠广告，而是靠交易赚钱，就是eBay和淘宝。
——摘自《2007年与“五年陈”员工的交流讲话》
背景分析
马云强调竞争要选择优秀的竞争对手，不要选择地痞流氓，而把这个竞争对手打成流氓你就赢了。发现对手的时候，一定要以开放的胸怀、眼光分析对手的独特竞争力是什么，核心理念是什么。实际上，天下没有对手能够杀得了你，只有你自己可以。
阿里巴巴今天的成熟，与其当年与eBay及其他对手的较量不无关系。与世界级巨头eBay相比，淘宝是后起之秀，与eBay差距甚大。2003年5月淘宝成功上线，7月阿里巴巴宣布1亿元人民币投资淘宝，11月推出网上实时通信软件贸易通（现在的阿里旺旺）。当时淘宝在C2C市场的主要竞争对手为eBay易趣，2003年eBay易趣在C2C市场份额高达90%左右，并与中国主流门户签订排他性的广告协议。但这并不能阻止淘宝的发展，凭借“免费模式”的推出，以及对于用户体验的关注及提升，淘宝网迅速聚拢人气。
2005年10月，阿里巴巴宣布再向淘宝网投资10亿元人民币，淘宝网继续免费3年。从市场份额来看（据易观国际数字）：2005年底淘宝C2C市场份额57.74%，eBay易趣31.46%，拍拍网3.76%；2008年底淘宝C2C市场份额86%，拍拍网7.2%，eBay易趣6.6%。
马云对阿里巴巴的对手所持的态度是：尊重、欣赏、学习。他认为竞争是件好事，因为市场上的竞争者越多，就说明市场越大，机会也越多。马云将竞争对手当成“竞争队友”而加以感谢，因为在竞争中，自己可以从对手身上学到其长处以补己之短，使自己保持活力不断向前。
拓展透析
关于竞争，有一个著名的“鲇鱼效应”：很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到岸就已经死了，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵好几倍。这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼，而鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发出内部的活力，从而能够活下来。
“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是通过竞争来激发自身的活力，从而取得不断向前的动力，这也证明了，遇到优秀的对手，是很幸运的事。许多人都把对手视为心腹大患，是异己、眼中钉、肉中刺，恨不得马上除之而后快。
其实，能有一个强劲的对手，反而是一种福分，因为一个强劲的对手会让你时刻都有危机感，会激发你更加旺盛的精神和斗志。敌人的力量会让一个人发挥出巨大的潜能，创造出惊人的成绩，尤其是当敌人强大到足以威胁你的生命时。敌人就在你的身后，只要你一刻不努力，生命就会有万分的惊险和危难。
不论什么方式的竞争，也不论竞争对手是谁，竞争的具体内容怎样，竞争都是为了使自己在感觉和利益上压倒对方、超越对方。在这种压倒和超越对方的竞争中得到心理上的满足，生命才会变得更有意义。
正如马云所说，与优秀的对手竞争是一种乐趣。如果有一天你发现竞争是一种痛苦，一定是你的策略出了问题。在竞争中要多用一点儿智慧，多用一点儿脑子。把竞争当作给予，当作乐趣，当作游戏，才是竞争的大境界。
4.永远不要轻敌
三场比赛我们都发现一个问题，没有资源的那些团队都赢了，而看起来可能会赢的团队全都输了。骄兵必败，商场上也一样，商场上很多东西看起来要赢，结果都输掉了，因为你不够重视。我们做企业的，每天都是如履薄冰，每一天，对每一个项目，对每一个过程都非常仔细认真。
永远要把对手想得非常强大，哪怕它非常弱小，你也要把它想得非常强大，这是商界犯错误时经常会说的。
面对新的强大对手，很多人常犯的几个错误是看不见、看不起、看不懂、跟不上，首先对手在哪儿都找不到，其次根本看不起这些人，再次看不懂他们怎么起来的，最后是根本跟不上别人。
我觉得你们这个团队刚好犯了这些错误，你们觉得对手不如你们，你们觉得你们对市场很了解，对客户很了解。但事实上，你们讲得很对，输在轻敌上面，今后我觉得大家一定要注意。
所以5号队友我也想讲，我在讲话过程中，我关注到，你比较以自我为中心，你作为领导者应该以别人为中心，以客户为中心，不能说我做的都是对的，别人可能都是错的。1号当时牛总讲得非常好，你有没有想过为什么团队很多人都没有把你当一回事？
——摘自《马云：〈赢在中国〉点评》
背景分析
骄兵必败，任何时候，都不要轻视自己的竞争对手。对手很强大，一着不慎，满盘皆输，永远要把对手想得强大一点儿，并针对他们的强大相应地制定和调整竞争策略。
竞争对手是企业的重要参照物，它的存在证明企业存在的价值。在竞争对手身上你能看到自己的影子。重视竞争对手就是重视自己，尊重竞争对手也是尊重自己的表现。
这也告诉我们，任何时候都不要掉以轻心，要尊重对手、重视对手，这样才能制定出有效的措施，在竞争中获得主动权。
马云之所以能率领淘宝网击败行业老大eBay，一个很重要的原因就在于他对竞争对手的重视，他知道eBay很强大，但也清醒地认识到淘宝的优势所在。他有一个很形象的比喻，“eBay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输”。
面对强大的竞争对手，马云在内心首先高度重视eBay，并开始了解eBay，他关注eBay的一举一动，“eBay公司所有的高层资料我们都会详细分析，他们在世界各地的各种打法，他们擅长的各种管理手段和应招特点，我们都会仔细研究”。马云说，我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。
eBay是上市公司而阿里巴巴不是，惠特曼对淘宝的了解尚不及马云对eBay的了解。正是基于对eBay的高度重视和知己知彼的战术，马云才能在淘宝与eBay的竞争中游刃有余地指挥操控，并自信满满地将其击败。而eBay则由于不重视阿里巴巴，把对手看得太弱小，以至于被阿里巴巴抢占了中国大部分的市场。
拓展透析
华为总裁任正非曾对员工说：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年华为公司的产值将近100亿元，但也仅相当于朗讯公司的1/25、IBM的1/65。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要掌握核心竞争力，慢慢壮大自己。”
华为成立于1987年，1998年正是艰难发展的时期也是火热发展的时期，而当时的朗讯公司、IBM是强大的竞争对手，面对这两个竞争对手，华为从未退缩，而是勇往直前，永远把对手想得更强大，不断充电，进而才有赢得胜利的把握。
到2004年，华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外八十多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球两千多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。而在3G领域，华为目前已经申请了八百多项专利，中国香港的WCDMA3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。
现如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。而这一切与华为的竞争意识有很大关系，永远要把对手想得更强大一点儿，关注对手，看重对手，并让自己变得更强大。
在实际管理中，把困难和“对手”想得强大些，有时是走出危机的必备素质。霍尼韦尔的总裁高德威刚进入公司时，公司正处于艰难时刻。前任CEO习惯性地认为，只要靠裁员就能解决问题。结果大批核心员工提前跳槽，公司利润进一步下降。高德威上任后，采取稳定人员、培养储备干部、倾听客户的办法，让那些掌握公司关键竞争力的员工重新焕发活力。很快公司就摆脱了困境，2002年底，公司股价翻了一番，远超同业水平。