蝴蝶效应：没有孤零零的责任
一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后得克萨斯州的一场龙卷风。没有孤零零的责任，员工不仅要关注自己的责任还要关注是否对其他环节产生了消极影响。
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上，企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈，大声呵斥：“要是发生了火灾和盗窃怎么办？”这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲，也大声地说：“发生了问题，我负责！”在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪迈，是愚蠢的无知！保管员的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的责任链。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来会发生什么？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款……
一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。如果一个企业没有构建系统的、完整的责任体系，所谓承担责任的豪言壮语，只能是美丽的泡影。
一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。
现代企业组织所遵循的是这样一个基本逻辑：企业组织的绩效实现能力，既不是来自于传统的命令与控制能力，也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。
假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1+…+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标。所以我们不仅仅只关注自己分内的事情，还应该关注整个流程。
一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任，还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任，还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任，还是面向外部承担顾客责任？
2009年6月29日凌晨2点40分许，郴州市中心的郴州火车站，一声巨响划破了夜空的寂静。正在车站站台上送行的人们目睹了惊心动魄的一幕。在距离火车站出站口不到20米的地方，飞驰而过的K9017次列车一头撞上了刚刚启动准备出站的K9063次列车，造成3人死亡，60余人受伤。
K9017次列车制动失效，是事故的主要原因。K9017次列车编组18辆，均为25G型客车，由中国南车股份有限责任公司南京浦镇车辆有限公司生产，2009年5月4日出厂，配属广铁（集团）公司长沙车辆段。该车在南京浦镇车辆有限公司生产中，客车车间三工区六工位员工冯龙安装第二位车辆制动软管时，违反操作规定，在没有确认折角塞门防尘堵是否全部取出的情况下，就安装了制动软管，致使防尘堵底盖遗留在折角塞门内，该防尘堵底盖在制动风管内呈游离状态。6月29日，列车运行至京广铁路郴州站，司机在进站前进行减速制动时，制动管风压将防尘堵底盖吸附在软管接头端部，造成制动主管风道堵塞，列车第二至十八位车辆制动力突然丧失，导致事故发生。
事故直接责任者冯龙因涉嫌犯罪已移交司法机关处理。南京浦镇车辆有限公司主要领导、分管领导和其他相关责任人等14人，被提出了责任追究意见。
由于冯龙和南京浦镇车辆有限公司领导在工作中失责而最终导致了火车相撞。我们在工作中不能只抱着完成工作的想法，而应该对流程负责、对产品的质量负责、对责任负责。
在每一个企业组织运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系。各个部门和各位员工始终是以整体形象出现的，在落实过程中，哪一个环节一旦发生问题，各个部门都应该主动地承担责任，跟踪自己的责任，是否能出上一份力，是否可以有一些积极建议，或者在下一个工作阶段针对问题做出一些改进，从而有助于在流程上更好地落实工作。
企业中的“责任共同体”
在一个企业组织中，岗位与岗位之间、员工与员工之间其实是责任链的关系，即彼此之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮，每一个齿轮都直接面向与自己咬合的齿轮。如果某一个环节缺失了责任，责任链就会断裂，从而产生无法预测的危机。
为了避免责任链的断裂，就需要我们每一位员工都坚守自己的岗位，落实好自己的责任。下面这个故事中的管理者就认识到了构建责任链的重要性。
2001年1月26日，爱立信公司宣布了一条爆炸性的消息——决定将手机生产外包。这就意味着，作为手机市场“三国演义”中的重要角色——爱立信，将从与西门子和诺基亚公司的手机市场竞争中撤出。2000年，手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，为什么爱立信偏巧在这个时候撤出呢？当然，撤出的原因有很多，但是最重要的一个原因是一场10分钟的小火灾。
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾。火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。更严重的是，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。
这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件和芯片。它的作用在于：20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，爱立信的工作人员根本就没意识到后果的严重性，因为这只是一场只有10分钟的小火灾，他们仍然按部就班地安排工作。
责任链倒塌的严重后果很快产生：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其他的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信便失去了一个大市场。爱立信公司的官员透露，撤出市场相当于损失4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。有人说，这场小火灾“烧掉”了爱立信，却成就了诺基亚。
其实，真正毁掉爱立信的不是火灾，而是爱立信公司内部那条责任链的倒塌。诺基亚的相关人员反应迅速，将准确的信息传达给高层，但是当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害，没有人去延续那条责任链。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到2000年4月初还没有发现问题的严重性。他后来承认：“我们发现问题太迟了。”
“负责海外手机部门”的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，但这个小小的责任就足以让整个企业的生产停顿下来，市场份额大幅下滑。
由此可见，企业工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那些一个个不足挂齿的不落实责任的细节积累而成的。
其实，在企业组织中，一切关系都是责任的关系，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链，比如横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的责任链。每一个责任和岗位都被与其相关联的责任驱动着，由此形成了组织源源不断的动力与效率，如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱，或者应该承担的责任没有承担起来，企业组织里的责任链就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。
在一次中小企业管理研讨会上，一位企业老板讲述了发生在自己公司的一个案例。有一段时间，他的企业频频出现产品不合格的问题，于是管理者们聚集在一起，讨论解决方法。最后，他们商议出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利执行，企业还专门成立了以工人为主体的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题。到最后，70%的纠纷都由员工自己处理。
一件件事情总是环环相扣，形成系统。工作中任何一个责任不落实，都将事关全局，牵一发而动全身。每一个细小的责任所产生的后果不断扩大，就不再是微不足道、可有可无的小责任。所谓大责任，也都是由许多小责任组成的，忽视任何部分，结果都可能会功亏一篑。
为了避免责任的缺失或断裂，为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去，每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的岗位，落实自己的责任。在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根责任的链条断裂，从而为企业的顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟扬帆远航。
构筑企业责任链的体系是：
1.以企业组织的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
2.为每一个岗位确立明确、清晰和有限的岗位责任。
3.以个人的“责任能力”为标准，确认责任岗位的责任承担人。
4.以完整有序、纵横交错的企业组织责任链，推动企业组织的责任使命，从而实现企业的发展。
5.以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担其必需的责任。
6.以培育企业良好的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。
责任有界限
有一天，美国经济学家葛尔布莱回到家后感觉疲惫不堪，他想睡一个好觉，于是特意吩咐自己的女佣，无论是谁来电话，都不要打搅他。葛尔布莱先生刚刚入睡，女佣就接到了约翰逊总统打来的电话。女佣用一种十分客气、委婉的语气对总统解释说：“葛尔布莱先生刚从国外讲学回来，很疲劳，刚刚入睡。请总统先生原谅，我暂时还不能叫醒他。”
约翰逊说有要紧的经济政策问题要同葛尔布莱商量，执意要女佣叫醒他。女佣耐心地解释说：“不，总统先生，他身体有些不适，方才曾特意嘱咐过我，他不接任何人的电话。我现在为他工作，为他负责，而不是为你工作。待他睡醒之后，我一定将你打来重要电话的事情及时地转告他。何况只有在他休息好之后，才能精力充沛地同你讨论经济政策问题，你说对吗，总统先生？”
这位女佣说得有理有据，滴水不漏，约翰逊心服口服，只好放下电话。葛尔布莱睡醒之后，立刻去见总统，并表示了深深的歉意。没想到约翰逊总统毫无怪罪之意，反而对他的女佣大加赞赏，并建议说：“请转告你的女佣，如果她愿意，那就请她到白宫来工作，这里需要像她那样的人。”
这位女佣的行为为我们的工作提供了一个十分有益的原则：清楚自己要为什么负责，并认真负起自己的责任。在落实责任过程中，要学会补位，同时也要学会承担适当的责任，不要越权越位，做好自己该做的事情。
在一家企业里，每个人都有自己的责任。但要区分责任和责任感是不一样的概念，责任是对任务的一种负责和承担，而责任感则是指一个人对待任务的态度，一个员工不可能去为整个公司的生存承担责任，但你不能说他缺乏责任感。所以，认清每一个人的责任是很有必要的。
认清自己的责任，还有一点好处就是，能减少对责任的推诿。只有责任界限模糊的时候，人们才容易互相推脱责任。在企业里，尤其要明确责任。
责任是对任务的一种负责和承担，而责任感则是指一个人对待任务的态度。然而在现实生活中，很多人在工作中对责任的认识往往容易出现两个“极端化”的情况，总会承担一些不适当的责任，要么是不负责任，要么就是负不该负的责任。下面故事中的翁维就是一个这样的人。
一次，老板派李先生去联系广告公司，给公司重新制作一则广告。李先生是公司的谈判高手，自然在广告费用问题上能帮助公司省一笔。但当李先生找到一家距离公司最近的广告公司时，却遇上一个新手。这个新手就是该广告公司的一名业务员，名字叫翁维。他没有和其他人一样问李先生公司需要制作什么风格、什么价位、适合什么消费人群的广告，而是和他先神侃了一番。
他先问李先生公司发展情况怎么样、在公司做什么职位、有没有前途……半小时后，李先生急了，就不客气地说：“我是来谈广告制作的事情，跟这些有什么关系？”