随后，沃尔玛开始寻找合适的人选，在公司内部，同时也在公司外部去其他商店挖掘人才，再把他们安排在合适的位置，让其发挥自己最优秀的一面。在沃尔玛不需要10年以上的工作经验，只要干得好，就有机会单独管理一家店，有时还会被提升为经理。
沃尔玛提拔、晋升内部职员在创业之初就有，并一直延至现在。远的不说，就以沃尔玛在中国深圳的例子来看。
杜丽敏，一个年轻有为的女孩。在1995年沃尔玛进入深圳之前，她根本不知道沃尔玛为何物，更不清楚“仓储”、“配送”背后所包含的真正意思，也没想到几年以后自己会成为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
在进入沃尔玛之前，杜丽敏是学财务的，她本身也从未接触过服务业。在1995年，沃尔玛最初进入深圳吸引她的不是沃尔玛跨国公司的名头，而是它那新颖独特的培训。沃尔玛的培训充满乐趣，而又容易让人接受。
开始，杜丽敏只是一名普通的现金办主管，在负责前台服务的同时，与同事们一起负责山姆会员店的会籍推广工作。在山姆会员店的开张前期就创下了进账300万元的奇迹，这些都来自山姆会员店的会员服务卡。这让她感到惊奇。
在工作中不断学习，虽然辛苦，可收获也不小。在沃尔玛两年多的时间里，她从前台走入市场部，并做上了经理助理。这期间她不断了解零售行业，并获得了更多的学习机会。她先在夜班部，从熟悉货架的摆放到专柜的设置奥妙等方面，一步步地探索，并不断有新的想法出现。对商品分类是后来她在五金部学到的。她善于观察，并能把相关的知识加以集合利用。在工作中不断学习，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富，这也给她的晋升提供了方便之门。
沃尔玛没有忽视杜丽敏的成绩。由于她的工作尽职、表现突出，并且有好的业绩，在接下来的几年中，她不断得到沃尔玛的晋升机会。在加入沃尔玛的6年期间，杜丽敏先后5次得到晋升，最后成为深圳山姆会员店的总经理，人们称这是一个由毛虫变成蝶的过程。
杜丽敏曾代表中国总部去美国参加沃尔玛一年一度的股东大会。当时，沃尔玛在海外的员工多达30多万，来自不同国度的员工代表，穿着各自民族的喜庆服饰表达着自己的喜悦和对沃尔玛的热爱。
在沃尔玛的这段时间里，杜丽敏深有体会，她觉得在沃尔玛有一块让她发展的自由空间，在沃尔玛的日子是无私的、广阔的。
杜丽敏在沃尔玛内部的晋升只是一个很普通的例子，在沃尔玛内部有许多高级员工都是这样慢慢“蝶化”过来的，这也代表着沃尔玛用人的基本策略，也是沃尔玛得以成功的一个因素。
挽留人才
沃尔玛以前的用人原则是“吸纳、留住、发展”，而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，这意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化。这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：
“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”
这段话可谓道出沃尔玛企业文化的精髓。沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣，他们非常注意倾听员工的意见……为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断，因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感大大增强，从而更加努力地工作。
除了经济利益上的措施，沃尔玛公司还比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。
目前为止沃尔玛不但有留住人才的良好平台，而且还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。
沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度，另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
但是在人才流动频繁的今天，挽留人才可不是容易的事情。20世纪90年代中期，沃尔玛百货按时计酬的全职和兼职员工，每年流动率在47%～50%之间。几年之后，也就是到了1990年末，这种比率骤然升至70%，同比增加了30%。
造成这个状况的因素有很多，首先是因为公司规模的急剧扩大，一方面是沃尔玛百货商店和购物广场数量的增加，另一方面是每一个商店和购物广场的规模在不断扩大，以前的商店员工平均只有200人，而现在的商店员工多达650人。其次是工作时间，每周营业7天、每天营业24小时的商店增加，这样的工作时间，使得商店的经理很难抽出时间与员工进行沟通。而1992年至2000年美国不断下降的失业率使得就业市场竞争愈来愈激烈，这也是人员流动加快的一个原因。
面对这么高的员工流动率，要推动企业文化的一大支柱“尊重个人”，对高级管理阶层必然构成极为艰难的挑战。人力资源部门为此采取了积极的应对措施。
为了找到问题的真正源头，人力部门执行副总裁皮特森和他的同事做出了许多努力。对离职员工进行调查，了解导致他们离开公司的原因。他们还举行意见调查，以了解公司70万基层员工的想法，并且对不同地域、职位的人进行深入访谈。通过这些活动，他们逐渐了解到了问题所在。有的员工告诉他们，现在公司用人标准比3到5年前的用人标准下降了很多。
针对这种情况，公司重新调整选人的标准，并且重新训练经理人员，同时对面试程序加强控制，这样从两个方面保证了公司的用人标准。
调查还使皮特森和他的同事发现公司培训体制的不合理之处。新人训练活动，有80％是集中在他们进入公司的最初5天。实际上这是非常不合理的，因为员工在进入新工作环境最初几天，应该是与别的人员建立关系，沃尔玛百货认为这种关系比什么都重要。但是过早培训使他们必须吸收大量的技术资讯而不能了解沃尔玛百货公司卓越的人际关系文化。
皮特森立即着手改变这种现象，改变了培训计划和学习次序，让训练程序更重视建立人际关系，整个训练活动比较平均地分散到新人上班后的最初90天。
这些努力获得明显的效果，现在一些商店新人流动率已经降低了，整个公司目前的流动率已从70%降到略低于50%。