3.媒介产业供应链变迁
理解媒介产业及其经济学的最好方法应该是从供应链角度看该产业。
就电视产业而言，它的供应链如下：
以美国为例，它的电视产业供应链的发展经历了三个阶段。第一阶段是无线电视时代（1950-1975），此阶段中的主要角色是主要的电影公司和制作公司、无线电视网和地方台。当时供应链的瓶颈是流通环节，各个电视台控制着的“流通瓶颈”；第二阶段是有线电视时代（1975-1995），这个阶段中的主要角色有主要的电影公司和制作公司、无线电视网和有线电视网、地方台、有线系统运营商。台和有线运营商控制着供应链上的“流通瓶颈”；第三阶段是数字电视时代（1995以来），主要力量有内容创作者、主要的电影公司和制作公司、各种无线和有线网、地方台、有线系统运营商、卫星运营商、电话公司和互联网。参与竞争的角色大大增加。此时的供应链呈现出从“流通瓶颈”向数字品牌和内容创作者的“价值大转移”，即内容创作生产和内容数字化之后的品牌效应最为重要，是最具价值创造的环节，而在数字技术大量应用之后，流通渠道已经日益不成为重要的问题。从频道日益增多，而内容相对短缺就可以看出这一点。
也可以说电视产业进入到了渠道过剩而内容短缺的时代。
就电影产业而言，它的供应链也与电视供应链相似，只是在流通渠道上有自己独特的方式，即同一部影片可以根据时间的不同，在不同的渠道进行放映。这称之为窗口化策略（Windowing）。美国电影制作商为了使电影拥有权的回报最大化，便采用窗口化策略，即将一部影片出售给不同的一级、二级和三级市场，获取最大利润。这种窗口化不仅需要通过尽可能多的销售渠道，而且需要以产生最大回报的模式或顺序才可能实现。窗口化其实是一种价格歧视。他们销售的可能顺序是电影院→依次付费电视频道→订户频道→免费基本频道→免费二级频道→录像带→海外市场→网络播出等。影响窗口化策略的因素有该窗口每个受众的边际利润、受众的规模、支付的多少与时间等。除了销售电影播出权以外，成功的电影品牌创造者还通过辅助市场赢利，比如在相关和辅助产品中开发版权，这在儿童节目领域非常明显。
由此可见，目前，对媒介产业而言，流通的地位仍然是极为重要的。美国是第一个意识到在创造利润和控制市场方面流通和发行的重要性的国家。早期好莱坞电影的支配地位不是建立在它的制作能力上的，而是重视发行和放映的结果。好莱坞的黄金时代，20世纪30年代，电影产业是成熟的寡头垄断。主要片商垂直控制了生产、发行和放映各个环节。1949年，Paramount Decree要求片商剥离影院。二战后，片商规模缩小。
1945年前，片商采取的是福特主义的大工业生产方式，通过自己发行网控制市场降低产品风险。60年代早期，六大公司纷纷集团化，大集团背景有更强实力承担资金风险。发行商与放映商是相互依靠的关系，前者依靠后者提供场所，以便观众可以看到；后者依靠前者提供源源不断的好片以维持影院。独立制作商和国外制作商由于没有发行网络，因此无利可图，只好依靠六大公司。发行商利用两种贸易方式降低风险：（1）团块预定，即放映商必须订一组影片，包括许多通常可能不安排放映的影片，为的是保护那些有市场潜力的电影；（2）盲投标，即要求放映商在看到影片之前就对即将上演的影片进行投标。
这两种方式虽然已经在20多个州被认为不合法，但是仍然进行。
近来，好莱坞有些大片的市场营销和发行费用已经达到5000万美元。发行与放映分成比例为9∶1。制作人专拿制作费，而不论电影赢利与否与多少。生存的关键是向国外市场发行。一种是统一价，通过补差解决盈亏；一种是不同市场不同价；一是将播出权拆分给影院、付费电视、基础有线和录像带，分别谈价。发行的集中和规模经济形成了一个市场准入的壁垒。新生产商、发行商等难以进入。发行控制着销售和营销，他们对该上哪个项目，不上哪个项目具有重要的发言权。来自市场营销方面的考虑强烈地影响着制作。美国模式的成功主要来自两个因素：控制发行以及不断产出新片的能力。
与美国形成鲜明对照的是欧洲电影产业，其发行的结构分散、地区性强，而且无资源。大约900家发行公司争夺每年发行500部影片。美国制片人通常投入总预算的10％用于产品开发，而欧洲不超过这个数字的1/4。欧洲电影业面临的最大问题是艺术和商业目的的分裂。
总之，对于任何媒介内容制作者来说，将制作成本分散到尽可能多的窗口，即流通渠道和尽可能多的地区是其成功之本。美国内容产业正是这样做的。他们销售的不是节目本身，而是在一个地区和窗口中播放该节目的权利。从这个角度看，其边际成本是极低的。
作为20世纪80年代爆发的媒介产业整合、兼并活动的后果，鉴于生产和流通的高成本，许多电影、电视公司被迫重视成本、资本和融资管理。对电视来说，最主要的问题是成本过高，包括技术成本、人员成本、节目创作成本（每小时制作费130万美元），还有经济支持系统弱化（广告减少）。因此需要降低成本，特别是节目开发成本。
寻求合作伙伴分散风险成了一种控制与节目相关成本的有效办法，因此，他们一方面将制作外包，比如将卡通给台湾，动作片放到加拿大或无工会的国家制作，如格鲁吉亚，也可以是国际联合制作，有全面联合制作与联合融资两种。联合制作最多的是戏剧类内容，占41.4％，其他，纪录片24.4％、故事片9.3％、儿童片20.9％和动画片6.7％。另一方面就是制作低成本节目。如信息娱乐类节目，比如谈话节目，其每周制作费在25万美元左右；真实电视节目其每小时制作费约为50万美元，是制作戏剧类节目成本的1/3。因此，如何降低成本最为重要，这其中就涉及到财务制度的调整，即转化为以活动为基础成本方式。他们必须投入大量资金用于节目质量上的改进，才可能形成电视赢利的良性循环，而不是恶性循环。一家新频道需要4-5年或者更长的时间才可能建立其收入基础。英国卫星电视台BSkyB用了10多年才于2001年从巨大投资以扩大市场占有转向了高赢利时代。
向媒介产业提供资本的个人与机构都需要尽可能高的回报率，利用风险投资有助于公司和新业务的拓展。不过，自我积累的资本和借贷资本支撑了绝大多数媒介，股票市场支撑了大媒介企业。欧美媒介股票的表现取决于多种因素，包括广告额、订户与其他销售、基本资源的价格，如纸张或内容、推广支出类型、劳工关系、资本支出类型、开展新活动获得现金流的可能性、减少成本的举动、行业整合等。
4.媒介产业技术变迁
技术是推动媒介经济变迁的主要动力。对电视产业而言，这种影响主要在两方面：（1）有线电视、卫星以及最新的数字压缩技术使得电视流通的渠道大量增加。这种膨胀影响到了电视的竞争市场结构，即随着作为传统市场准入的频道稀缺性门槛的消失，垄断和双头垄断已经让位于日益增长的竞争市场。这种影响可以看到一是电视业越来越从强调流通转向了强调内容制作，因此，电视内容权拥有者的权力将越来越大，这也就是为什么媒介集团纷纷向上游整合的战略根源；二是受众日益从主流频道流失到大量的专业频道上。美国三大广播公司的受众占有率从1980年的90％下降到1990年的60％，再次下降到2000年的40％。英国BBC和ITV的受众占有率从1980年的100％下降到2000年的不到70％；三是对广告商的影响，积极的影响是广告商可以利用多频道更加有针对性地到达目标消费者。消极的影响是主流频道收视率的下滑将使面向大众受众的宣传更难、更贵。因此，随着受众的萎缩，广告商将不得不购买更多的广告时间来到达所需数量的受众。（2）加密和解码技术的进步使电视业不断增加新的收入渠道，即来自受众的直接支付。订户电视于70年代出现在美国，90年代在英国和欧洲流行。英国BSkyB每年广告收入40亿英镑，而每年订户费收入就达10亿英镑。在受众直接支付出现之前，其实电视业中已经有了“消费者盈余”，它是指消费者愿意为一个商品或服务而支付部分与他实际支付部分之差。
就电视而言，以体育迷为例，他愿意为收看自己钟爱的足球比赛支付比较高的费用，可是传统的无线电视“广播”不提供这种可能。付费的专业电视频道的诞生为直接支付提供了可能。体育和电影是最能赢得受众直接支付的内容。BSkyB就是靠订户费和依次付费才得以将体育等昂贵的节目传播给受众的。当然直接付费也带来了问题，如排他性的问题和公共福利的流失问题等。
同样，数字技术的出现对电影产生了重大的影响：（1）降低制作成本，特别是线下成本降低，即设备、技术制作成本，而线上创作成本，如明星、剧本和导演成本依旧。具体表现在传统摄影棚和制作中心地位削弱、制作工会权力削弱、现有创作资源价值提升，从而在一定程度上降低了市场准入的壁垒。（2）影响发行方式。一是双向高速数字传播网入户；二是媒介产业从地区地理垄断（有线网）或寡头垄断（城市报纸、电影院）走向高度竞争的媒介结构，这种结构中媒介市场边界是靠语言、文化和生活方式兴趣划定的；三是现有内容（影片、节目）储备库的价值急剧攀升，特别是那些可以向细分目标市场提供的服务；另外，票房收入将不占电影收入的主体，1999年美国电影在美国和全球的票房收入只占其总收入的26％，而录像带和电视发行成为主角；再者，数字化后电视频道增多，个人化电影服务频道如依次付费（PPV）、准视频点播（NVOD）和视频点播（VOD）等使得人们必须掏更多的钱来收看电影。（3）降低发行成本。传统广告支撑的大众媒介削弱，信息流通的新形式的到来可以降低交易成本，使得相对创作成本、媒介推广成本降低。最重要的是那些具有独特认同或品牌价值的现有的传播和娱乐品牌或资源的权力将提升。但是，只要好莱坞仍然垄断着发行，那么制作和发行方面的新技术并不能动摇他们的地位。
5.媒介产业增长战略
经历20多年的整合变迁，西方媒介产业的产业重组已经有了一个基本的新结构格局。在完成了结构、组织、技术等领域转型的同时，西方媒介产业已经从简单的扩大规模，扩张市场等外延重组，走向了日益关注市场占有、成本管理、保障收入流等内涵增长的道路。
这一点对当今我国媒介产业的发展尤其具有积极的现实意义。规模不是成功的保证，规模既有优势又有缺点。规模对外部资本有更大的依赖，对经济的急剧变化的应对更加脆弱。当前，我们进行的集团化、报业改革等重大改革必须考虑通过整合与购并实现增长，需要在程序和战略的指导下进行，需要研究不同的总体问题和特殊问题，需要考虑以下领域的异同：（1）管理信息系统；（2）财务系统；（3）营销项目；（4）管理方式；（5）组织结构；（6）劳动力；（7）生产设备和程序；（8）消费者基础和需要；（9）竞争者；（10）产品类型；（11）流通方式等。同时还要创造全新的组织文化，而不是简单地将现有文化结合起来，必须要有推动进步和创新的明确的价值观、战略和期待。
从发达国家的经验看，媒介产业，乃至整个媒介产业的增长是通过：（1）有效使用资源，提高生产力水平，或提供在市场上成功的新产品和服务；（2）购并其他公司；（3）多元化扩张，如跨地区扩张等；（4）垂直整合；（5）特殊的机会；（6）产品或服务的需求增加；（7）新技术应用提高了生产力和市场规模；（8）企业可以提供替代产品或服务；（9）公司可以获得资金或管理能力提高等，从而增长等方式实现的。
媒介产业增长过程中，会面临各方的阻力，主要来自：（1）管理水平低下；（2）缺乏资本；（3）公司传统；（4）缺乏能力；（5）产品或服务的需求下降；（6）来自其他竞争者产品或服务的激烈竞争；（7）政策和法律限制增长。这些阻力在我国媒介产业发展中尤其突出。
媒介产业组织在低增长率时，职业管理者必须重点关注资金管理和债务计划，以确保充足的资源或替代产品开发。高增长率时，更要注意，因为快速增长有时意味着面临灾难性的管理和资金危机。快速增长的最大问题在于现有组织结构或职业管理者没有能力反应和有效控制增长。这导致不合适的资金计划和控制、严重的资金影响、人员的无效使用、核心问题的迷失以及用增长取代战略规划。近年来，大量的网络公司、有线电视公司、卫星电视公司和其他企业在经历快速增长时都已经出现这些问题。
增长战略可以有几种。一是通过多元化实现增长。它可以理顺销售和利润波动，比提供单一产品或服务更能刺激增长，同时保证一个公司的业绩不仅仅依靠一个地区或产业的经济周期；二是通过整合和购并实现增长。它可以改进公司并使运行理性化，从而获得进入更大市场，与更多竞争者竞争资源；三是通过联合活动实现增长。通过公司之间联合所有制方式，如成立合资企业、建立正式的经营网络、战略联盟等；四是追求协同实现增长。跨媒介整合与购并本来是为了获得协同效应。然而通过协同降低成本或增加利润的目标并不明确。10多年来，增加协同的努力都放在了对内容的再利用上了，其实，这些努力在品牌发展和强化上产生了一些作用，但仍然难以测定它们对公司的资金业绩带来的影响。倒是在非内容领域，如杂志、图书等产业通过合并营销、收账和流通、仓储等，出现了可见的资金改善。