传统组织结构一般是纵向的金字塔型，这种结构在复杂多变的环境中，很难迅速作出反应，也不易形成合作。而学习型组织强调组织结构的扁平化，强调组织在面对复杂环境时的快速应对。彼得·圣吉指出，“如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此，当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快”，“这就是为什么学习型组织将日益成为以‘地方为主’的扁平式组织”。
从组织目标来看，追求组织行为的高效率是传统组织结构理论的出发点，“个人利益服从整体利益”是法约尔所倡导基本原则之一，是韦伯科层制组织的基本特征，也是我国公共管理长期遵循的重要原则（即“个人服从组织、局部服从整体”）。而学习型组织则坚持“以人为本”的指导思想，强调组织目标广泛地、最大限度地包涵个人目标，实现个人目标与组织目标有机统一，变组织目标为“共同愿景”。这也是行为学派强调组织中个人目标重要性的集中体现。
学习型组织理论固然能够在一定程度上降低由于组织结构、制度方面问题引起局限性，但它也并不是从根本上调整组织结构的救世良方，也同样存在这样那样的问题：
首先，构筑在学习机制上的组织通常并不是遵循“最大化原则”来进行决策的，因为任何一个“学习型组织”都不可能知道它所面对的所有选择，也都是遵循“满意原则”开展活动的。一个组织在满意现状的时候，很难有动力采取新的措施改变自己的行为。而且当它搜索新的答案的时候，也不可能知道所面对的所有选择，更不可能知道每一个选择的预期回报有多少。惟一能够做的就是在有限的范围内对备择方案进行两两比对，找到相对满意的方案。
其次，“学习型组织”的行为方式是一种探求答案的过程。这样的组织虽然有共同的“愿景”，但通常不是向前看，而是向后看，是从组织过去的经历里解读今天，预测未来。历史的错误如果没有被理性地认知，就不可能避免在未来的决策中出现新的、变相的偏差。
第三，任何组织在适应性和适应能力之间都存在深刻的矛盾。适应性是指一个组织在当时当地对环境的适应；而适应能力则是指组织对未来环境变化不断适应的能力。适应性强的组织并不一定适应能力强，在环境发生改变时，组织对过去环境的适应性往往成为适应新环境的桎梏。马奇把这一现象称为“探索和效率”之间的矛盾。一个组织的适应性越强，它的“效率”也就越高，而对新问题“探索”的能力就越低。这便是现实生活中所谓的“能力陷阱”：当人们逐步提高适应性的同时，也为自己打造了一副“精美的牢笼”——旧的知识积累越多，适应未来环境变化的能力也就有可能越低。
综上所述，“学习型组织”的准确含义应该包括：①面对环境的改变，组织必须不断积累经验，从各个可能的维度，调动成员一切积极因素来确定目标，修正行为方式，从而为科学决策提供尽可能多的参谋和帮助；②“学习型组织”所倡导的“共同愿景”、“深度汇谈”和“系统思考”某种程度上为提高决策理性程度奠定了基础，使组织的决策规则变得更加人性化和民主化。这在很大程度上弥补了传统组织的缺欠；③“组织学习”只是一种改进决策的方式，并没有从根本上改变组织结构，尤其是制约决策理性的结构因素。过于迷信“学习”还有可能从“组织学习”走向“学习陷阱”，使科学决策变成经验决策。
案例选读
无边界组织：通用电气的群策群力改革
1981年，杰克·韦尔奇（Jack Welch）接任美国通用电气公司第8任总裁后，遇到了一系列难题：350多项业务百废待兴，部门数量激增超过150个，多重领导、机构臃肿和官僚主义。
韦尔奇视察家电园，发现产品质量参差不齐、生产效率低下等问题，与工人谈话时，工人们说：“我们有很多想法，而且也知道要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，经理们却回答：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”韦尔奇思考：能不能打破组织的边界，实现公司每一个员工“群策群力”的参与？为此，他推行了强有力的改革计划。
首先，削减庞大的官僚机构。韦尔奇反对独裁和长官意志，他欣赏具备旺盛精力、激励力、竞争力和执行力的人才，要求每个员工都将学习作为自己的本职工作，不断追求新思想。
第二，提出无边界行为，全员参与思想。韦尔奇坚决减少管理层级，加强公司硬件建设，创立“听证会”制度，不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所。韦尔奇提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛地相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界行为”的推广，成为通用迈向学习型组织的关键一步。
第三，实行严格的培训。韦尔奇建立培训学院，亲身担任教员。借鉴摩托罗拉公司6个西格玛质量教学标准，培养了大批通用黑带、蓝带员工，使通用产品的合格率达到99.97％。
第四，推行学习奖金。韦尔奇把加强管理评价和激励系统看作是建设学习性文化的催化剂。通用将经理人员奖金的40％与培训学习和行为结果结合起来。
第五，推行数字化学习手段。韦尔奇迅速将数字化推广到全公司，使互联网成为传播公司全体员工集体智慧的最佳工具，使得公司的反应速度极大提速，也赢得了巨大商业利润。
第六，倡导言行一致，坦诚为人的企业文化。通过大兴“坦诚”之风，不仅打破了层层的沟通障碍，而且为提高学习型组织的效率奠定了基础。
二、组织结构与决策边界
组织结构与决策之间存在着极其复杂的相互作用、相互影响的关系，通过对组织结构与制度主要理论的梳理不难看出：结构划分的目的是为了实现组织目标，而结构划分的核心是决策权力，结构划分的结果直接影响到决策的科学性。
按照韦伯的传统组织结构理论，理性的结构设计显然能够实现决策理性的最大化。而在现实当中，组织结构并非静态设计的结果，而是“技术环境”与“制度环境”综合影响的结果。有限理性理论提出，应根据决策过程的发展变化来设计组织结构。“垃圾桶决策模型”和学习型组织理论，也都提出了重新构建组织结构的方法。为了便于说明，接下来，我们将从决策权力与组织结构的关系和组织结构与决策科学性的关系两方面入手，分析如何设计结构。
（一）决策权力与组织结构是一种反比关系
公共组织结构分为纵向和横向两种。
纵向结构（亦即层级化）是指公共组织内部按照上下层级关系形成的有序的构成形式。层级化的优点是权力沿垂直方向分布，权力链清晰。然而，组织在层级化的过程中，不可避免地会出现管理效能的逐级衰减，容易降低行政效率。
横向结构（亦即部门化）是为了适应现代社会专业化、专门化管理而形成的部门间的职能分工。横向结构分解了组织的目标和决策权力，扩大了公共组织的专业化管理，有利于灵活指挥，反应灵敏。但横向结构的数量和相互分工协调如果设计不够科学，同样会造成大量灰色区域，影响管理效能。
公共组织纵向和横向结构划分的核心是决策权力。纵向结构解决的是管理层级的问题，而横向结构则是解决管理幅度的问题。最终是要解决集权与分权问题。不论集中还是分解，组织结构设计的基本目的之一就是提高管理的效率。理论上来讲，决策权力的高度集中最有利于提高管理效率，然而从专业分工的角度考虑，决策权力只有适度分解才能保证决策理性不断提高，最终实现管理效率的提高。
组织内部，决策权力的集中与分散，最直接的体现是信息或知识的占有和转移。组织的管理控制实质上是对知识和信息的管理和控制。为了提高决策科学性，任何组织都面临两种选择：一是将相关知识转移给那些有决策权的人，二是将决策权力转移给那些拥有相关知识的人。在韦伯创立科层制理论的前工业时代和工业时代里，知识多以通用性为主，专业分工也不像现代社会这样精密，因而组织之间以及组织内部进行知识的有效转移不需要过于特殊的条件，组织结构的划分自然以纵向层级划分为主。而现代社会，专业化知识的成分日益增多，知识在组织内部以及组织之间进行转移的成本越来越高。在这种情况下，决策权力的横向转移就成为了必然之选，组织结构的扁平化也就成为了时代的呼声。
组织结构的扁平化不是任意划定的。组织结构的纵向划分（层级）和横向划分（幅度）之间是相互制约、相互影响的关系。法国管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）在研究组织中的上下级管理理论时，把上下级关系分为三种类型：
●直接的单一关系，即个别的上级与他的直接下级发生关系。
●直接的多数关系，即上级与下级的各种可能组合之间的关系。
●交叉关系，即下级相互之间的关系。
格兰丘纳斯进一步提出了计算上下级关系的公式：
C＝n（2n-1+n-1）
式中，C为可能存在的关系总数，n为直接对管理者负责的下级数。
上级直接面临的下级人数越多，需要处理的关系越复杂，决策成本越高。而为了减少关系数量，降低决策成本，提高管理效率，就必须增加管理层级。从这个意义上来讲，管理幅度和管理层级成反比，管理幅度越大，则管理层级越少；相反，管理幅度越小，则管理层级越多。在实践中，管理幅度与管理层级之间的关系更为复杂，还要受到制度环境、组织目标、决策内容、决策者能力以及决策技术手段等因素的影响。
管理幅度的设计受制于决策权力。同级职能部门决策权力的膨胀，势必缩减上级部门的决策权力。任何组织都面临机构膨胀的问题。其原因主要有两方面：一方面，任何组织从产生那天起，就有自我膨胀自我生存的本能，并且，现代社会决策问题日益复杂化、多样化，知识和信息的转移、处理难度都大大增加，使组织机构的膨胀几乎成为一种必然的趋势。另一方面，制度学派对组织结构趋同性的研究结论告诉我们，下级部门的结构设计常常不得不与上级部门的机构设置相对应。上级部门横向结构划分越多，下级部门的横向结构划分自然也会增多。依照这样一种逐级递增关系，在组织体系最基层的部门横向结构也必然会出现膨胀化的趋势，甚至会出现很多形同虚设的部门。
组织机构可以不断膨胀，而公共权力却不可能凭空增长。那么凭空新增权力从何而来呢？前文提到，公共权力的本源来自于社会公众，而在人类政治社会的实践中，公共权力的行使都必须通过某种形式的“让渡”来完成。公共权力不可能凭空产生，组织结构膨胀所依赖的权力资源除了一部分由于公共事务日益复杂化所造成的“自然性权力让渡”之外，还有一部分权力实际上是组织从公众手中褫夺而来的。现代社会的发展本质上要求公共部门的权力日益淡化，日益体现“主权在民”，社会公众的直接参与程度越来越广泛。组织除了有公共性之外，也不排除本身的自利性，如果任由组织膨胀，势必造成“与民争利”的恶果。不仅横向的部门之间由于权力分配上的“灰色地带”导致争夺，组织的纵向层级之间也存在权力争夺和博弈的现象。
（二）组织结构导致的决策边界
组织结构与决策问题密切相关：
（1）从决策问题的作用周期看：如果一项决策仅涉及当前较短时期，组织通常下放给层级较低的部门完成，反之，如果决策对将来经济社会发展以及组织自身产生长远的影响，则会由较高层级的部门甚至最高决策层来完成。
（2）从决策问题涉及面看：如果一项决策只对某一职能产生影响，则可以安排在较低层级，但如果影响到多项职能，就应当由较高层级来制定。
（3）从决策问题频发性和重复性看：重复发生的常规性决策可以通过事先确定的一套决策程序和规则完成，或者下放给较低层级去制定，而非常规或突发性的决策则必须作为特殊事件由较高层级来决定。也就是我们前面提到的“程序化决策”和“非程序化决策”。
（4）从决策问题所涉及的内容看：决策问题对知识、经验、分析和解决问题的能力要求高，则通常由较高层级的专业职能部门提出决策方案，并通过集体表决的方式来决定。
总之，公共组织结构设计的目的是将决策问题分解到尽可能低的层次、尽可能专业的部门，并注意保证使所有相关因素都得到充分考虑，只有这样才能够提高决策的科学性。这一原则一方面强调，决策权应该下放到什么层级，另一方面强调，决策权可能分解到哪个部门以及需要向什么人通报。只有将这两个方面原则结合起来，才能够保证决策的科学。