一、组织心理不等于个体心理的简单相加
组织有没有“心理”？传统理性决策模式认为，决策者是“理性”的“经济人”，按照收益成本进行分析，能够掌握全部信息和备选方案，据此迅速准确地找到最优方案。而实际上，组织作出的选择往往也不是遵循“利益最大化”的，甚至还走向另一个极端。赫伯特·西蒙明确提出，决策者既不是“经济人”也不是“理性人”，而是“经济人”与“心理人”结合的“管理人”。“管理人”与“经济人”最大的区别在于“管理人”受到自身能力和心理的制约，在决策过程中不可能做到全知全能。此后相当一段时间，决策研究开始从心理学、社会学等角度入手，甚至还有人将决策科学视为“关于个体决策行为的心理学理论”。这些研究大多从个体心理角度出发，分析影响决策行为的因素。但实际上，组织心理不完全等于个体心理的简单相加。组织的心理因素主要表现为，组织内部各种利益集团之间的冲突，以及因建立各种冲突协调机制而产生的认知和选择偏好。与个体心理受性格、情绪、家庭环境、受教育经历等因素影响相似，组织心理中“内部冲突”和“认知偏好”也源于组织在形成、发展过程中积淀形成的深层因素。
（一）决策“先入为主”判断的来源
认知是决策的先决条件，体现了组织对决策问题的主观判断，而判断的基础是组织的价值偏好，这种价值偏好直接源于组织目标和利益取向。
理想状态下的稳定“偏好体系”通常包括三个方面：（1）支配性（Dominance），决策者只关注备选方案中起支配作用的因素，而对其他因素忽略不计。（2）不变性（Invariance），决策者的选择不会受到备选方案排列顺序或方案表述方式的影响。（3）传递性（Transitivity），对备选方案A、B、C，若认为A优于B，B优于C，则必有A优于C。
然而真实决策过程中，基本不存上述理性模型假设。决策者的主观偏好会对决策选择行为产生极为重要的影响。我们不妨采用效用分析曲线模型分析决策者偏好对行为方式的影响：
假设直线c是理性决策方式，决策者完全按照得失的变化状况作为行动的标准，在遇到风险的时候立刻选择最佳的行为方案，没有任何冒险或保守的倾向。
曲线a反映了一种冒险心态的决策，在边际效用随着收益增加而递增的情况下，决策者对损失的反映较为迟钝，而对收益特别敏感，不惜冒险追求最大利益。
曲线b则反映了一种保守的决策心态，边际效用随着损失的增加而递增，决策者呈现循规蹈矩，谨慎小心，不求有功但求无过的心态。曲线d边际效用先增后减，反映出人们在损失较小时愿意冒风险，而损失有可能增大时则倾向于保守的心态。
d曲线实际上也是一种追求理性的决策方式，只不过由于心理因素的介入使得决策行为存在摇摆或迂回的现象，不像c线理性决策方式那样反应灵敏。
按照理性价值偏好，人们的决策行为应当是不偏不倚，既不保守又不冒险。而在实际决策中，决策者的主观价值偏好都或多或少存在保守或冒进的心态：价值函数递减的边际灵敏度使得组织对可能得到的收益表现出风险规避，但对可能造成的损失却表现出风险的跟进。
如果说影响个体认知偏好的产生原因在于决策者知识的深度、广度以及个人经历、背景等因素的话，组织偏好的影响因素则较为复杂，既有组织结构、制度、目标方面的原因，又有环境、信息、决策问题方面的原因。主要体现在四个方面：
（1）决策问题：组织所面临的问题是极其复杂的，这些复杂的问题通常可以归属为不同的类型。同属某一性质或主要内容相似的问题可以视为是一个“问题族”。之所以出现“问题族”现象，表明不同的“问题族”与组织目标的关系密切程度不同，因而也就产生了组织对某一类问题族的偏好。理论上讲，公共组织是为公共利益服务的，不应当存在价值目标选择上的差异。然而实际上，组织在面对不同利益的时候，必然存在不同的价值偏好，因此，也就产生了对某一类问题的决策偏好。
问题族的定性对分析组织偏好具有重要作用。问题族既可以按利益的计量方法分类（货币类问题和非货币类问题），也可以按物理性质进行分类（技术类问题和非技术类问题），还可以按确定程度进行分类（确定性问题和风险性问题），或者从社会学的角度，按公平与效率的标准，把问题族定性为经济问题或政治问题等。一般而言，货币类、技术类和确定性等问题相对比较容易形成组织的一致性认知，而非货币类、非技术类和不确定性等问题较难达成一致。
（2）决策主体：偏好产生的关键是决策主体的价值判断。对于个人来说，价值判断标准、经验与经历、教育与职位背景以及相关条件（生理和心理素质）等都会对其认知行为产生影响。对于组织而言，任何一个组织都是由不同的利益集团构成的。不同利益集团的背景、价值取向决定了他们对事物认识的基本倾向。利益的多元化使得组织的认知判断过程变得更加复杂多变。
（3）环境条件：组织的认知也会受到自然环境、社会政治与经济发展阶段和状况、人文教育情况、信息充分性与决策技术的发育程度，以及有关群体的干预程度等因素的影响。这其中最重要的因素是决策信息是否充分，这是影响组织认知的一个重要的决定力量。
（4）决策规则。决策权的配置决定了决策主体的行为方式；决策权的运行规则决定了决策主体偏好的确定；信息披露制度决定了认知的有效性和正确性；决策的责任制度决定了决策主体在面对机遇和风险组合时的理性选择程度。
如上图A，组织在单一偏好情况下，在D点较容易达成认知一致。在价值偏好多元（如图B），但各偏好之间有侧重的情况下，也容易就D点达成一致。如果DCE三点没有侧重，不存在一种支配性方案或支配性偏好，理性选择效用期望的“不变性”原则必然被打破，而同时备选方案的传递性也被打破，从而导致组织偏好的分散。
有学者将多偏好体系下认知分散的现象定义为“认知失调”，并提出可以尝试增加新的认知元素或削弱已有不协调元素的角度，重新进行认知结构调整。实际上，解决认知失调的现象不应该引入新的矛盾，而应该从调整组织价值偏好的角度入手。
在决策主体、决策规则既定的情况下，调整价值偏好的切入点通常主要是在决策问题上下工夫。根据决策问题与决策偏好类型的匹配情况，可以分为两种对应关系：（1）强对应关系。即决策偏好比较稳定，不易改变，主体对于决策问题的解决方案具有明显的倾向性；（2）弱对应关系。即决策偏好并不稳定，在一定的条件下，决策偏好可以从一个类型转化为另外一个类型，从而可以解决几类问题族，但解决方案的理性化程度参差不齐。
导致弱对应关系中“偏好替代”或“转型”的主要因素有：（1）时间因素。时间可以使很多不确定因素变成确定因素，同时也使组织的经验和技术不断提高，这样的决策偏好调整是理性化程度不断提高的调整；由于时间拉长使得决策问题失去了现行意义，这种情况下调整决策偏好不仅没有达到解决问题的目的，反而容易使错误的经验得不到及时纠正，因此，应及时终止决策进程。（2）信息因素。可以通过提高信息处理技术，调整决策目标和决策判断，并影响决策偏好。（3）环境以及问题的改变也会导致决策偏好的改变。
调整决策偏好关键是保持决策问题与决策主体的强对应关系，而要保持这种强对应关系，在制度安排上必须注意几个方面：（1）确保组织机构的纵向、横向设计与决策问题相匹配，始终处于“知识型、专业型”偏好；（2）当决策主体与问题族在实现匹配过程中出现组合失效或转型障碍时，必须在机制上进行有效“纠偏”；（3）确保决策信息的渠道通畅，不断增加决策参与的民主化程度，在决策程序的设定上尽量保证时效性。
（二）在组织内部的“从众心理”和“中间人投票定理”
矛盾和冲突是阶级社会的普遍现象，在组织或群体活动的各个环节更以其巨大的影响力制约着组织、群体的行为方向和方式。组织冲突的根源是利益，冲突的种类可以分为组织内部利益集团间的冲突，利益集团与组织的冲突，组织间的冲突等。组织间冲突属于组织外部环境的范畴，因此这里主要说说组织中个体（或利益集团）与组织整体的冲突，表现为三种模式：
（1）组织过分强调整体利益，要求为实现组织目标而放弃或限制个体（或利益集团）目标的实现。
（2）个体（或利益集团）目标期望值高，强调局部利益的实现，当个体（或利益集团）目标得不到满足时，就可能出现反对组织目标或暂时搁置个人目标，屈从组织目标的心理。
（3）组织和个体（或利益集团）目标期望都高，在内容上又存在较大的差异，因而造成巨大冲突，最终瓦解组织结构、调整组织制度、改变决策行为方式等。
内部冲突并不必然导致决策科学性程度降低，相反，某些冲突还是促进组织决策民主，加速组织结构改革与决策方式创新的重要手段。美国当代管理学家约翰·M·伊万切维奇（J.M.Ivancevich）在研究组织结构与组织成员角色冲突的时候提出了三种典型的情况。
象限1：组织内部冲突较小，总体上处于决策效能上升的状态，但相对于波峰位置，此时的组织状态对环境变化反应相对迟钝，组织内部既无太大冲突争议，又未达到最佳效能状态。
象限2：即波峰拐点位置，此时有适度冲突和活跃的思想交锋，组织积极朝目标推进，组织对环境变化的应对也较为迅速，组织效能与绩效都很高。
象限3：冲突剧烈，组织分崩离析。组织活动受很多因素干扰。这种高冲突状态也是消极的，组织效能与决策理性程度也都很低。
如果我们将上图与前面图3-2相对照，就会发现，二者有很多相似和相异之处：组织的结构化程度直接影响决策科学性程度。如果组织结构化的结果是使决策权力过分集中，组织决策变成个人决策，也就失去了组织决策的意义。或者出现另一种情况，由于组织决策权力太过分散，降低了效率，也同样会使得决策理性化程度大打折扣。标志组织结构化程度达到峰值的拐点实质上是决策权走向过分集中，理性化程度开始降低的标志点；而体现组织冲突的曲线拐点则是组织内部冲突匹配的最佳状态，即决策科学性的最佳状态。
为了平衡组织内部的各种利益，使组织冲突达到和谐的状态，组织必须不断完善其结构、制度、规范，从而对内部利益机制形成一种约束力。组织内部成员之间，各种利益集团之间，绝对意义上的利益指向一致是不存在的，多数情况下，组织结构和组织规范所发挥的约束力的体现是使组织成员屈从于组织整体，也就是通常所说的“从众心理”。
当个体在组织中与其他成员或占主导力量的成员意见有分歧时，会感受到来自群体或组织规范的压力，从而迫使组织成员违背自己的意志产生完全相反的行为。这种趋势有时是有利的（如可以减少因意见不合而发生的冲突，降低决策成本等），但有时，如果平衡冲突的手段过于僵化，则会使“从众”变成盲从，从而削减组织决策理性化的程度，使组织决策变为个人决策。
“从众心理”分为“真从众”、“假从众”和“反从众”三种。“真从众”是组织决策力图达到的最佳状态，为了达成“真从众”，组织往往需要耗费较大的成本游说、宣传，协调各种利益矛盾。如果游说协调成本大于所带来利益，或者由于协调各种利益延误了最佳时机的话，决策的理性也就荡然无存了。“假从众”是身服心不服，表面照办而内心反对。“反从众”即逆反心理（psychological reactance），是指我行我素，甚至是反其道而行之。“反从众”研究最早见于美国心理学家布雷姆（Jack W.Brehm）于1966年发表的论著。根据他的理论，一个人在选择自由受到威胁时，就会产生一种对抗行为，恢复被剥夺的机会并避免再次受到威胁。
组织对个体（或利益集团）的压力发展到一定程度时，便会在个体（或利益集团）中产生所谓“个人控制”或“小团体意识”。
“个人控制”是指如果组织压力最终导致决策权被个人所掌握，组织决策就会出现异化现象：谁职务高谁说了算，谁资格老谁说了算，谁敢抢先说谁说了算，谁霸道谁说了算。虽然个人控制不一定会削弱决策结果的科学性程度，但总体来看，个人控制在组织决策中的负效应大于正效应。
“小团体意识”是指在组织决策过程中形成的不合理的、过分追求一致的现象或倾向。组织内部的反从众心理要么导致组织结构的瓦解，要么导致组织内部利益重组，形成新的利益集团。小团体意识往往导致阻断决策信息、破坏组织决策功能等后果。实践中，很多重大的决策失误都与小团体意识有着密切联系。