一个和谐的社会，不是风平浪静的社会，而是公民理性，官民互信，能够共同抵御应对各种灾难和挑战，推动社会经济、文化全面协调可持续发展的社会。公共部门的决策权力来源于社会公信力。塑造官民互信关系的关键是建立阳光开放的行政文化。官民互信，不是单向的你命令我服从，而是真正贯彻落实“从群众中来，到群众中去”的路线，实现公众参与治理的制度化。
第一，要加强权力监督文化建设，让公共组织时时刻刻处于公众的监督之下。公信力松动的一个主要原因是，公权力得不到有效监督和制约。权力一旦离开公众监督，就有可能产生恣意妄为的滥用，不仅偏离公共组织结构设计的初衷，甚至走向公众的对立面。长期以来，各级政府和组织往往注重决策执行的结果，而忽略了决策执行过程的透明，没有信息公开的观念，没有自觉接受监督的意识，往往是发生重大事件之后才不得不硬着头皮出面解释。这种做法不仅被动，而且漏洞百出。笔者曾于多年前游览台北101大楼，当导游指着对面一幢不起眼的办公楼向大家介绍，那就是台北“市政府”办公楼时，大家都感到惊讶：一面透明的玻璃墙，所有公务人员的一举一动都在公众眼中。这和很多地方政府深宅大院，官员深居简出形成了鲜明对比。不怕权力被监督，就不怕老百姓天天盯着看着。
第二，要加强诚信文化建设。社会转型期的公共组织，应该是一个诚信的组织，是一个能够凝聚民心、体察民意、感怀民情的组织。一些地方政府习惯“愚民”政策，重大调价方案出台前矢口否认各种“传言”，前言刚出第二天就全线涨价。这种做法仅需一例就足以颠覆政府的诚信形象。而1998年抗洪、2008年汶川地震救灾过程中，政府的公信力得到了极大提升。各级政府官员第一时间出现在现场，不怕面对批评和指责，敢于面对工作中的疏忽，像对待父母亲人一样对待每一个求援者。只要肯放下官架子，官民互信的关系就不难塑造。
第三，要树立正确的社会舆论导向。舆论宣传的阵地正面声音不争取，各种消极的声音就会占据主动。一些政府部门习惯于通过党报、党刊发声，讲官话、空话、套话，逐渐形成了“官言”和“民言”两套话语体系。老百姓听不懂、不爱听，使得正面宣传变成苍白的说教。2012年热播的电视剧《心术》由卫生部赞助拍摄。片中不回避医患矛盾纠纷，不回避医疗系统存在的种种问题，但却给人一种真实自然的感觉。采用这样一种老百姓茶余饭后的观演形式，寓宣传于润物无声，效果远比连载几期大篇幅文章，召开大规模表彰会要好得多。
小结
制度结构、目标、组织和文化是影响公共决策边界的内部因素。从这些因素之间的关系来看：组织目标居于最核心的地位，直接体现了公共组织的价值选择，文化和心理因素居于其次层面，制度结构因素居于内部因素的最表层。
制度结构因素：从韦伯构筑的以“权力—责任”为核心的科层制结构来看，组织结构是一种静态理性设计的结果。但人们逐渐认识到，组织结构必须随着环境的改变、组织行为方式的改变而不断变化。“制度学派”在继承韦伯思想的基础上，提出“技术环境”和“制度环境”是影响组织结构发展变化的两个关键因素，在相同的制度环境影响下，组织结构会出现趋同化现象。“行为学派”将组织结构的设计与组织行为结合起来，开始关注组织中个人的心理、需求、目的和动机。西蒙在提出“有限理性”观点的同时，将组织结构设计的原则转向“决策结构优先”，强调要按照决策权力的层层分解最终形成与“目标—手段”链相一致的组织结构方式。不论是马奇的“垃圾桶决策模式”还是彼德·圣吉的“学习型组织”，都没有从根本上突破韦伯的科层制结构，但都提出在组织环境日益复杂、组织目标模糊的情况下，组织结构设计应充分发挥组织成员的积极性，不断调整以适应组织决策行为的需要。
不论是纵向结构还是横向结构，公共组织结构划分的核心都是围绕决策权力展开的。权力划分最直接的体现是决策信息的掌控能力。从提高决策科学性的角度来讲，组织应当尽可能地“选择合适的人去做正确的事”，权力过度集中或者过度分散都不利于提高决策的科学性。然而组织结构划分又常常难以回避集权与分权的矛盾，组织对于知识和信息的传递常常也不是按照理性的方式进行的。因此，公共组织结构设计着力要解决的问题除了组织设计的技术因素之外，还应充分考虑环境的变化，实现权力与责任的对等，考虑组织目标以及组织中个人的因素等。
组织制度既有宏观层面的含义，又有微观层面的含义。其中，与组织结构关系最为密切（或者说，与权力划分最为密切）的是组织的择案规则。通常意义上，择案规则主要指“投票规则”，但备选方案的排列方式、选择程序都会影响选择的结果。因此，“择案规则”实际包含了“程序”和“实体规则”两部分内容。不论采取哪种程序或规则，决策的外在成本和决策成本都成为一对难以两全的矛盾，从而使得决策在信息不完整（不对称），利益集团选择多元化的情况下造成选择结果与公共性的偏离。
目标因素：多目标选择是决策产生的基础。目标的模糊性、目标与结构的松散关联性、目标与决策的不一致性，是造成决策边界的重要原因。目标管理理论提出，通过目标建立、目标分解、目标控制、目标评定的方法实现组织目标的层层分解和控制，最终使“目标—手段”链与组织结构尽可能地接近，即通过“目标”向“结构”的转换，实现目标的控制和管理。
组织“注意力”是组织目标的又一种表现形式。时间和注意力都是决策过程中重要的稀缺资源。“注意力”是连接组织目标与结构、规则的桥梁，也是连接组织外部环境，与决策时间和信息密切相关的纽带。注意力分配受到结构规则、目标和环境条件等的制约。
心理、文化因素：组织心理和文化是两个层面的内容，共同在“潜规则”层面影响着决策行为，但文化层面比心理层面的内容更具有稳定性和约束力。
由于心理因素的存在，使得决策者在决策过程中不可避免地受到外部环境和自身能力的限制，不可能做到全知全能，决策的结果只能达到“满意”而不是“最优”。
在这一思想指引下，人们对于决策心理的研究日益深入，但公共组织的“心理”因素究竟有哪些，是不是组织成员个人心理因素的简单相加呢？显然，公共组织也有内在的、深层的影响决策行为的因素，这些因素集中体现在公共组织的“认知偏好”和“利益冲突”两方面。
组织决策是有偏好性的，组织的偏好来源于决策主体与问题的关系。具有强对应关系的决策问题往往容易引起组织的关注，得出的认知判断结论往往较为准确，具有弱对应关系的决策问题往往容易诱发组织认知的偏向。
马奇将“利益”的变量引入决策，使得决策研究变为权力博弈研究和冲突研究。“冲突”既来源于组织中的个体与集体，又来自于组织权力划分本身。“冲突”能够对组织结构和组织决策带来正向和负向两方面的影响。对于公共组织而言，解决内部深层“心理”问题的关键仍旧是从结构和制度入手，整合决策问题与决策主体的匹配性，整合信息、时间的分配。
组织文化是一种有关决策方案选择的文化，它通过影响决策主体的精神来影响决策行为，它受到组织外部，社会环境的影响，并在组织决策实践活动中不断发展变化。组织文化与组织规范有相似作用，都能够对决策行为发挥“无形”的调节作用。但组织文化又有别于组织规范。在影响公共组织决策有限理性的所有内因中，组织文化居于较深层面：一方面，对组织心理、决策行为发挥着塑造和影响作用，另一方面，又被组织结构和制度所选择、淘汰和发展。
组织心理、组织文化与组织结构、制度三者的发展存在不同步性，使得组织决策在价值追求和事实结果之间存在很大差异。