企业制度的形成过程包括制订企业制度的动机、方式和方法。有的制度的形成并不是企业自身的真实愿望，比如，ISO9001质量管理体系的建立，有的企业是确实希望借此持续提高产品和服务的质量，有的仅仅是为了取得一张走向国际市场的通行证，动机不同，所体现的企业文化也就不同，前者能体现质量文化，后者却不能。企业制度的形成，不同的企业会采用不同的方式与方法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有的只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调企业制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的企业是跟风而造，人有我也要有，凡是先进的我都要拿来用，有的企业则按兵不动，喜欢观望观望再观望，等到别的企业真的有效了，才决定拿来试试，前者体现了急先锋的文化，后者却是一种保守文化。因不同的动机或用不同的方式与方法制订出来的制度，即使完全一样，它们的真实企业文化却并不相同。
另外，即使制订动机、方式和方法相同且制度完全相同，因企业执行制度的方式和方法不同，其企业的真实文化也会不同。有的企业在执行制度时，自上而下强制推行，这些制度往往能迅速实施，很快就在企业整体和员工个人的行为中体现出来，但是，这些仅仅是表象，如果其后缺少与员工的沟通，不能让员工充分理解和认同制度的内涵，不重视制度执行中的信息反馈，那么这种制度的有效性不会长久；相反，有的企业在执行制度时，过分强调让员工理解与认同，频繁的沟通与反馈往往会促使企业在短时间内不断调整制度，延缓制度执行的进程，甚至会因观念冲突、难以达成一致，而使制度无法执行。前者从一定程度上体现了独裁文化，而后者体现的是民主文化。在制度执行中，由于独裁与民主的次序不同和把握程度不同，企业文化也不相同。先独裁后民主和先民主后独裁就是两种不同的做事方式和风格，重独裁轻民主和重民主轻独裁又是两种不同的价值理念。
所以，我们在企业文化建设中，不能仅仅局限于完善制度本身，而应同时强调制度化和制度执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。
其三，要让制度化过程成为推动企业文化发展的重要手段，而不应成为阻碍企业文化发展的屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式，通过它，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化，另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。
所以，我们在企业文化建设过程中，要清醒地意识到并有效地避免制度文化给企业变革带来的阻力。在变革前，我们要预见变革后企业文化与现有制度文化之间可能存在的冲突，策划制度变革的有效方法，在变革时有计划地实施制度变革，变革后，要密切关注原有制度对新文化的负面影响，及时纠正。
最后，企业制度归根结蒂还是受到价值理念的驱动与制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的一个构成部分，也不管企业制度是否真正体现一个企业的真实文化，企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现，正是因为企业认为制订和修改制度有价值，才会去制订与修改，至于价值何在，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解也是企业价值理念的一个构成部分。反过来，不同企业对制度认知和理解不同，又会使完全相同的制度出现不同的效果，这些也是企业价值理念使然。
4.用竞争制度建立秩序
一项制度安排，只要从人的理性出发，能对其带来的弊端加以克服，达到社会稀缺资源的有效配置，就是一种好的制度。
“在这个自私自利也有害的世界中，经济发展的快慢，生活水准的高低，就是要藉一个制度将自私所能带来的利益‘极大化’，同时又能将自私所能带来的损害‘极小化’”（张五常《卖桔者言》）。实际上，张五常在这里提到的“自私自利”就是指人的理性。一项制度安排，只要从人的理性出发，能对其带来的弊端加以克服，达到社会稀缺资源的有效配置，就是一种好的制度。在我们生活中仔细观察你会发现，这种利用人的理性来进行有效管理的例子比比皆是。
一位作者写到在武昌火车站搭车的一次有趣经历：因为候车室人满为患，于是工作人员在火车站前的广场上立起了一个个开往各地车次的标牌，以便疏散候车乘客。我找了大半天，才找到了自己的车次标牌。这时离上车还有30分钟。标牌下的人已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团。这支队伍看上去至少有六列，因为有扁担和行李夹在其中，其实早已不成队伍。我虽然只带了一个挎包，一只手提袋，却也不敢往里挤，但也不甘心排到最后面去，于是，站到了队列前边的外面，准备见机行事，看看有没有机会插进去。后来来了一位小姑娘说：“乘某某车次的旅客跟我走”。于是，身后的几百人开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走，后面的乘客吃力而着急地跟着。就这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始越走越瘦，越拉越长，秩序也就越来越好。绕场三周后，姑娘走到了离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门。于是这支由小姑娘带领的经过南征北战由疲惫变得安分的队伍不再叫嚷了，而是秩序井然地走进了站台。
秩序是怎么形成的，是在竞争中形成的。小姑娘用这样一招来整顿秩序，想来也是够损的，但是面对众多急不可耐的人，一个小姑娘若用其他办法要在这么短的时间内建立秩序，恐怕也是不可能的。目的总是大于手段。由竞争形成的秩序总比混乱要好得多，而且事实证明，小姑娘这样做也是有效率的，效率的好处（准点发车）都均等地分给了每一个人。
在人类还没有发现比竞争更好的制度安排能够兼顾效率与公平的情况下，竞争是解决稀缺资源的最不坏的办法（这里把进站队伍的每一个排位作为资源来看，而且越是靠前面的越是稀缺）。其实只要竞争建立在自愿与公平（标准的单一性和可操作性）的基本原则之上，其结果总是能够让人接受的。虽然小姑娘未必知道这些制度经济学的原理，但她的成功却是在于她遵循了组织竞争的这一基本原则。
如果你刚来到上海时，很多人奇怪它所设置的站队与座队的候车方式。但久而久之，发现与其他大城市比较，这种候车方式确有其不可替代的优势。实际上，在全国各大城市里，特别是经济发达，人口众多的大城市中，交通的拥挤一直是交管部门的一大头疼问题。在很多时候，尤其是上下班高峰期，乘客搭乘公交车拥挤的场景可谓壮观：每个人都在自己力所能及的范围内倾其所能地抢占有利地形（当然这其中不排除有些不符合“理性人假设”的无私人的存在，但这里不予探讨）。如果换作在北京等“大气”点的城市，在这种时候总是会听见售票员发出“请大家站好队，依次上车”，“大家不要挤，都会有位子的”，“发扬点精神给后面的大爷留个座”等呼声，但大多数时候，这样的口号往往被人们之间的争吵声，谩骂声所淹没。挣抢的最终结果是：获得座位的配置是通过人的体力与耐力的大小加以分配的。实际上在很多时候没有获得座位的往往很可能是需要搭乘的时间很长，或者可以忍受拥挤而且时间急迫的人。此外，这种资源配置的方式难免有伤大雅之嫌，就座后大家似乎都会或多或少对结果有些牢骚。
上海人则不同，在起点站候车时，他们会设置座队的栏杆。在栏杆以内站着的人按照先来后到排序，等到车子出发时，会有人监督上车的秩序。而对于舍不得时间而不愿浪费时间的上班族，则不必排序，但在上车时必须等座队人全部就座后方可入内。而且每辆车安排的上车总人数也会有售票员控制。过于拥挤，自然会安排继续守候，所以有了这一措施，你会发现，在上海公交车的出发站不会看见热闹的抢凳大赛，每个人都会对最终的结果心服口服。
在这里，同样多的座位分配，但由于分配资源的方式不同，带来的结果也完全不同。在市场经济中，物品会被最愿意支付与出价最高的人获得，这样才会使资源得到最充分的利用。在时间就是金钱的现代社会，对座位出价最高的人，当然就是最愿意花光阴的人了。所以，排站队的方式以时间重要性作为分配的原则，座位给了那些最愿意等待的人。从搭乘公交车的目的及人的理性出发，设置的这种方式是不是更为有效呢？
好制度也是一种发明和创造。只要我们用心观察和不断实践，就会发明一种指导工作、指导生活和规范秩序的有效制度。
5.管理细节的制度化
企业的发展离不开规则，离不开制度，企业的创新不单指技术的创新，也包括管理的创新、规则的创新和制度的创新。
张瑞敏领导的海尔如今很叫响了，但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂啊，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不许随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。
诺基亚每隔3－4年就根据市场变化和本企业的核心竞争力的提升确定自己不断更新的企业目标：1992年定义目标——以电信为主导，专注，全球化，增值；1996年定义目标——在最具吸引力的电信市场占据领导地位；1999年定义目标——在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色；未来定义目标——将互联网装入每个人的口袋。目标虽大，但客户服务却细致到位。诺基亚公司的客户服务理念是“专业专注、全心服务”。诺基亚2000年底就已建立了250个特约服务中心，特约服务中心不能覆盖的偏远地区，开通了流动服务车；每月在中国大陆多个城市举办服务日活动，提供现场免费检测和优惠维修；各大城市均开通了“诺基亚客户服务热线”（北京010－95000123、上海021－95000123、广州020－95000123），提供24小时不间断的咨询服务；在2000年底就开创了突破性的手机1小时维修服务新标准。诺基亚在客户服务理念上，真正在兑现它的“科技以人为本”。
再说说创立“倒宝塔组织结构”的诺顿百货公司。诺顿百货公司成立于1963年，由8家服装专卖店组成，并确定了靠服务而不是靠削价取胜的竞争策略。
诺顿百货公司服务内容有：
①替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；
②为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；
③替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；④在天寒地冻的天气替顾客暖车；⑤（有时甚至会）替顾客支付交通违章的罚款。
为顾客着想是整个公司从总裁到普通员工的思想意识。总裁约翰先生，在高峰时间从楼梯走上走下，不占用电梯空间以便多容纳一位顾客。有位企业主管在出差前拿了2件西装到该店修改，在他要赶往机场时，该店还没把西装改好，但等他到达了另一个城市的旅馆时，发现有一个他的快递包裹，里面正是已改好的西装，还附有三条价值25美元的领带，以表歉意。诺顿百货公司大批忠实的顾客称自己是“诺家帮”。
一个真实的故事：
武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，这座名叫“景明楼”的楼宇在度过80个春秋后的一天，该楼的设计者——英国一家设计事务所远隔万里来信一封，告知：景明楼为本所1917年设计，使用期限80年，现已超期服役，敬请业主注意。
还有一个故事：
台湾有一位博士，在意大利某名牌鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了，选了一双小一号的，但有一点紧。反正鞋穿穿会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由是顾容试穿时表情不对劲，“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。
1992年美国国家品质奖服务奖的得主——丽滋·卡尔登饭店，在全球联网的电脑档案中，详细记载了超过24万个客户的个人资料。这就是成熟的企业客户服务的细节。
我认为国内企业最早确立了先进的客户服务意识的是家电企业。让我们说说国内的家电企业小天鹅和荣事达。
小天鹅最早推出“l、2、3、4、5”的服务承诺，即：一双鞋，上门服务自带一双专用鞋；两句话，进门一句话“我是小天鹅服务员×××”，服务后一句话“今后有问题我们随时听候您的召唤”；三块布，一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布；四不准，不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修，整机免费保修五年。