在分权的同时，路西·明勒多表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独当一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手画脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”
他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
结果每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的领导都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引起注意获得机会。
面对一个庞大的集团，任何一个有能力的上司事事亲躬也是分身乏术，而授权他人，不仅能更有效地管理好，还能让下属为自己获得更高的利润。
凡事大权独揽，常常让管理者心力交瘁，不能自拔。
撒乌丁·德威治是英国著名的德威治公司的第三代董事长。在正式掌管德威治公司之后，撒乌丁一直坚持实行一种“恺撒式”的面面俱到的经验管理模式，对公司行政财务各方面的大权采取绝对控制。
公司的所有主要决策和许多细微决策都得由他独自制定：所有支票都得由他亲自开；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函；他一个人决定利润分配；他甚至亲自周游欧洲各国，监督公司的好几百家经销商。
撒乌丁为了把公司发扬光大，可谓尽心尽责，但这样的管理方式却使德威治公司的组织结构完全失去了弹性，根本无力适应随时可能发生的变化，在强大的竞争者面前，公司连遭致命打击，几乎濒临倒闭边缘，而且也使他本人深深地陷入到了公司错综复杂的矛盾之中。
撒乌丁年仅55岁就因长时间的体力严重透支突发心脏病，不得不遗憾地离开了他心爱的事业。
任何人的时间总是有限的，上司也不例外。上司要是不善于清点和梳理手中的权力，分不清事情的轻重缓急，事必躬亲，独自一人在公司里大包大揽，在盲目的忙碌中忘记了自己的角色，将大部分时间和精力无休止地消耗在本该下属处理的事情上，不仅荒废了事业，甚至于连自己的地位都不能保全。
上司一定要善于采取分权的措施，把庞大的业务分给不同的人和部门去管理。当然，这里提倡的分权措施不是简单地把权力分下去，“分权”提出了两个前提条件：
第一，把权力分给值得信赖的人；第二，给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为手下承担责任的心理准备。
上司有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻会起到重要作用。
古罗马法典上曾规定：“行政长官不宜过问琐事”。合理授权有利于激发下级的工作积极性、主动性和创造性。所谓分工授权，即大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的上司。所以，管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
领导放低姿态，下属就会留下忠诚
一个成功的上司一定知道如何给自己招揽人才——不仅要人才替自己工作，还要他们对自己忠诚——最有效的办法是，在心理上先拿出你的诚意和敬重。
作为一个上司，要招引和挽留人才，最简单的方法是“弯下腰”请他们，并为其提供能够发挥其才华的条件。弯下腰是上司低调的艺术，是凝聚人心的智慧，能为自己带来更长远的利益。
在某一年底，美国的GE公司总裁鲁本·加托夫在欧洲考察，突然，他接到一个叫杰克的工程技术人员的电话，杰克告诉他，无论员工表现好与坏，可年底每一个人的加薪都一样，奖金也一样，这样有失公平。
鲁本·加托夫接到杰克的电话后很恼火，他告诉杰克，GE公司的薪酬制度是早就定好的，杰克没有资格否定它的公平性。要是不能接受的话，让杰克另选高明，还告诉杰克，GE公司有的是人才，更不缺像他这样挑三拣四的人。
杰克无法忍受GE公司对人才的偏见，更不满意总裁给他的回答，他认为既然付出了努力，给公司带来了巨大的效益，就应该得到等额的回报。他相信自己应该获得更高的薪水，于是，他当即向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。
很快，芝加哥国际矿物化学公司向杰克提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得2.5万美元的年薪，相当于杰克·韦尔奇在GE公司的两倍。杰克略做考虑，就接受了这个职位。
但鲁本·加托夫回到总部后，就后悔不应该那样去答复杰克，他从经理那里了解到，在哈佛获得博士学位后，杰克进入了GE公司。他主要从事PPO材料的研制工作，杰克解决了这种新型材料在所制定规格的颜色与展延性上的一些小问题，成功地推出PPO材料。尤其是他研制出PPO材料以后，公司塑胶部门的业绩直线上升。他也成为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，已经就有猎头公司盯上他了。
加托夫意识到，自己应该留住像杰克这样的人才，并委以重用，不然对公司是一大损失。于是，他马上打电话给杰克，真诚地表达了歉意，极力劝他留在塑胶部门。
但杰克告诉他，自己已经在去芝加哥的公路上了。
“求你了，回来吧，我答应你修改公司不合理的薪酬制度，还给你三倍于现薪的薪酬作为你的年薪，工作出色后还有奖励。”鲁本·加托夫说。
“可是，我已经辞职了，好马不吃回头草，我再回去的话，同事会看不起我的，他们会说，瞧，那个杰克没人要，又回来了。”杰克没好气地说。
“我亲自接你回公司，你看怎么样？”鲁本·加托夫说。
就这样，鲁本·加托夫及时接回了杰克。他用更高的薪水诱使杰克重新回到GE公司来上班。在之后的40年内，杰克一心一意在GE公司工作，并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司居全球公司500强中的首位。
事实证明，鲁本·加托夫留住的不仅仅是杰克的人，也留住了杰克的心。GE公司总裁鲁本·加托夫竭力挽留杰克是个无比英明的决定。杰克在鲁本·加托夫的退步中，更加为公司卖命，使得GE公司得到了长远的发展。而40年后，杰克成为GE公司总裁，并使公司居全球500强中的首位。
假如你已经取得一定的地位，也不可一味的自以为是，否则只能逼走那些有才华的人，相反，要是懂得礼贤下士，懂得在人才面前低头，你获得的不仅仅是一个工作上的帮手，还会给你的事业带来更大的效益和发展。
树立平等心态，不要随便发号施令
不用商量的口气，而是用命令的方式，能否达到预期的效果还是个未知数，并且还会引起绝大多员工的不满。
世界上几乎没有任何一个人真心地喜欢听从别人发号施令。相反地，人们更愿意别人征求自己的意见和建议，用协商的口气与自己交谈，这是所有人的心理需求。在职场中，特别是上司，用协商的口气与下属交谈，是一种对下属的尊重。
美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐在为欧文·杨写传记的时候，她采访了一个职员，这个职员跟欧文·杨在一起工作了三年。
这位职员说：在他们一起共事的三年中，欧文先生从来没有向任何人下达过一次直接的命令。他只是用建议的口气和职员说话，而非命令。
例如：欧文先生从来不跟自己的下属说“做这个；这么做。”或者“不要这样做，应该这样做。”他平常只是这样说：“你可以考虑这么做。”或“你认为这样做行吗？”
他在向他的助手口述一封信的内容之后，经常问：“你认为这封信怎么样？”在检查助手所写的内容时，他会用商量的语气说：“你看能不能把这句话改一下？”或“这样改可能会更好一点？”
欧文·杨从来不命令自己的下属怎么做事，他放手让他们自己尝试着去做任何事情，给他们足够的机会处理事情，使他们从自己的错误中学到经验。
用这种态度对待下属，更易于下属改正自己的错误。一方面是因为这种方法维护了对方的自尊心，从而增添了彼此之间的友好情分；另一方面，这样做使对方没有被迫地接受命令的感觉，而是自己主动的在做，这也使他们感觉到自己的价值得到了真正的体现。于是每个人的心理都会有一种共鸣：愿意更好地和你合作，而不是抵触你。
伊万在南非约翰内斯堡一家专门制造精密机器零件的工厂做总经理。有位采购商愿意从他的工厂订购一大批货物，但要伊万确定如期交货。由于工厂里已经有很多订单了，进度早已安排好了，要想在短时间内做出这么多零件，连伊万也不敢保证。
伊万回到工厂，并没有催促工作进度，而是召集了工厂里的所有员工，并把事情经过详细地说明了一下，便和所有的员工共同讨论起一些问题。
“我们有什么办法完成这笔订单？”
“你们能不能想出其他办法，让我们工厂可以赶出这批订货？”
“有没有可能通过改善一下工作方法，以加快生产进度？”
员工们都非常积极的讨论伊万提出的问题，并纷纷给出意见。所有的员工都坚持接下这笔订单，因为他们坚信自己可以做到，并用“我们可以做到”的态度处理问题。结果当然是他们接下了订单，并如期完成了这批订单。
试想一下，如果伊万征集员工们的建议，不用商量的口气，而是用命令的方式，能否达到预期的效果还是个未知数，并且还会引起绝大多员工的不满。伊万的此种做法真可谓是明智之举。作为上司的你，但愿能从中有所收益。
心理学家说：任何一个人都不喜欢听从于人而是喜欢指挥他人。作为下属，出于工作的需要，非得要有上司去命令他们，他们不得不听命于上司的安排时，他们的内心也是很难接受的。所以说，作为上司，你在安排下属去做事时，最好少用一些支使的语气，多用一些疑问的语气，让下属知道你是在安排他工作的同时也是在征求他的意见，这样他就容易接受，并且快速有效地完成任务。否则下属工作起来也是心不甘情不愿的，这样肯定会影响到公司的效益。
尊重你的下属，能听取他们的意见
认真听取下属的意见和建议，就像多长了一个大脑。虚心倾听下属的意见和建议，也是许多领导者保持获得高薪的一个主要原因。
一般公司的高层领导都不希望有反对自己的同僚。只有敢于和善于听取部下的反对意见的上司，才能取得工作上的不断改进，同时也能消除部下的戒备及恐惧心理，充分发挥他们的主观能动性。
上下级之间有反对意见，只要不是消极的，而是建设性的、积极的，这种冲突就十分必要。在目标一致、方向一致的前提下，领导应鼓励部下发表不同的意见，甚至是反对意见。工作气氛只有互相信任，才能达到和谐。
松下电器的创始人松下幸之助就善于倾听下属的意见和建议。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他同样希望自己的员工也成为自主、坦诚、直率的人。如果你置身于松下的公司里，你会感觉到整个公司笼罩在自由、豁达氛围之中。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不惟命是从。当然，任何自由都是相对的，松下也不例外，公司里的每一个员工都不能违反公司的经营理念的要求，而且在这一点上，没有讨价还价的任何余地。
每一个员工在遵守公司经营理念的基础上，都可以自由发挥自己的聪明才智，积极发挥自己的想象力和判断力，并对公司发生的紧急情况都会做出相应的反应，他们把公司的事当成是自己的事，因此他们绝不会采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”松下认为，如果一个公司的员工只是服从上级的命令，那么这样的公司将失去活力，经营也会失去弹性。
松下的员工可以当着松下的面提出异议和发表不满。在二战时期，就有一位候补员工向他表达过自己的不满。当时，在松下公司里的员工被分为四个等级，候补是第四等级。而这位员工工作非常努力，却迟迟未获升迁，于是他就对松下说：“我在松下公司工作了这么长时间，已经具备了升迁的条件。为什么到现在，我还没有得到升迁。是我工作不努力吗？还是我的能力不够？如果是这样，我愿意接受更多的指导。但是如果是公司忘了给我升级，又该如何处理呢？”松下听后立即要求相关部门查实情况，并追究了相关人员的责任，不久后人事部门就替这位候补员工补办了升级手续。一位候补员工向松下表示不满，不但没有激怒松下，反而得到松下的大加赞赏。松下明确表示：
公司的每个员工都可以表达心中的不满，因为意见闷在心里，不仅会危害员工的身心健康，对公司也是有害而无益的。