贝因美的企业文化是一个十分完整的系统，但最重要的并不是它的完整性，而是它始终不渝地这样做。这样的主张以及坚持不懈的实践，对员工队伍职业忠诚度、企业忠诚度的建立与保持，是非常有益的。这一点，我们从柯林斯《基业长青》一书谈到的那些有百年历史的跨国公司实践中，也能获得相同的发现。员工队伍的这种使命感，对于服务经济时代中的企业竞争力，实际上具有一种灵魂作用。这同样与不同的时代，企业创造价值的要求不同紧密相关。在完全产品价值要求的工业经济时代，企业员工队伍的主体是蓝领工人。这不单纯是因为人员数量绝对比值占有巨大优势，而且因为所有的产品都需要由他们的双手以及机器生产制造出来。当然，企业也可以告诉大家，我们需要生产精良的产品，从而创造最大的社会价值和伟大的企业。通过这样的努力，去帮助他们建立使命感。我相信，这种使命感也会对企业效率提供有益的帮助。但是，实事求是地说，从创造价值的激励而言，这不是最重要的。最重要和最有效的激励，是以多劳多得为原则的计件工资制，是员工可以期待的收入增长的机会。这完全没有亵渎人性，或者贬低蓝领工人素质的含义。一切都是以尊重需求为原则。经济的不富裕导致的摆脱贫困的愿望，是所有蓝领工人最优先的使命。对此，“穷则独善其身”的古训，是最好的注解。
此外，短缺经济下的供不应求矛盾，也使得企业最重要的社会责任变为向市场源源不断地提供合格产品。工业经济时代，企业的有效激励归结到最终，也许就是增加收入和给予良好的企业人文关怀。而服务经济时代，员工队伍使命感的建立对企业创造价值能力的影响，甚至达到了至关重要的程度。企业需要为客户创造多重价值，需要获得客户的忠诚度。研究表明，当今市场环境下，企业获得一个新客户的成本，是维系一个老客户服务成本的4倍。怎样创造多重价值和建立客户忠诚度呢？经济学创造的情绪资本概念值得借鉴。无疑，创造多重价值以及建立客户忠诚度，都需要企业员工充满激情，并用知识和用心去工作，而不仅仅是机械地用手去工作。没有使命感和忠诚度，我们很难想象员工的激情会从哪里来。而当员工队伍处在无法保持信念，也因此缺乏激情的状态下，我们也无法奢望人的潜能会被激发，无法奢望企业的创新精神会有保障。我们甚至可以套用企业界早年的一句老话：“金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。”套用之后，可以变成“文化不是万能的，没有文化是万万不能的”。消费者对企业提供多重价值的要求，决定了企业员工必须具有使命感。
另外一个角度是，服务经济时代，那些真正具有核心竞争力的企业的员工的知识素质、物质生活水平，也决定了精神激励的重要性。他们已经拥有较好的物质生活水平，挣钱已经不再是他们唯一的工作动机。他们需要知道自己为什么而工作，需要了解并认同自己的工作是一项令人骄傲和自豪的事业。20世纪，中国共产党在与国民党的斗争中不断取得胜利。美国记者斯诺在采访******的时候，不太理解地问：“共产党军队装备落后、生活艰苦，并且兵力上也处于劣势，为什么反而取得胜利呢？”******回答斯诺的话的大致意思是，我们中国的解放军战士射出的子弹是有信仰的，而国民党的士兵，并不清楚为什么要当兵打仗。这是一个十分精彩的回答。从员工工作状态的角度，我们可以把所有企业划分成两类：一类是那种大多数员工因为对上司或者对制度的敬畏，从而战战兢兢工作的企业，这些员工往往表现出机械或者被动；还有一类企业，它们的大多数员工脸上始终会洋溢着快乐的工作激情。产生这种差异的原因在于使命感。
中国知名的IT服务企业——神州数码，是2000年从联想分拆出来的。那时，它能依靠的就是贸易代理业务形成的几十亿元的销售收入、很少的资产，以及百分之一点多的利润。上千名在联想工作多年的员工，一夜之间被划分到一个不再叫联想的企业。这家企业未来有希望吗？它的事业还是那个看上去不像有前途的贸易代理业务吗？大家困惑、彷徨，多少有一些被遗弃般的失落感。对于一家刚刚起步的新企业而言，这是一个非常危险的局面。聚拢人心，成为关乎企业生死存亡的任务。神州数码集团的领导人郭为在这个时刻，明确提出“数字化中国”的公司使命。仅仅有这样的公司使命还是不够的，团队需要知晓实现目标的战略路径。郭为又针对未来信息化建设，在公司内部提出了电子商务4个阶段的分析与判断。神州数码此后的战略，也围绕着这样一个判断展开。他们用了10年的时间，成为中国各个行业和企业信息化建设领域的领先者。如今，它又在数字化城市领域，与IBM这样的跨国公司展开正面竞争。数字化中国的理想，成为神州数码团队不断前行最重要的动力。
有相同表现的还有贝因美集团。无论是它早期的婴幼儿配方米粉，还是后来的婴幼儿配方奶粉，贝因美所挑战的对手，都是巨无霸级别的跨国公司。但是，贝因美赢了。这其中，公司使命对员工队伍，甚至包括对谢宏本人的激励作用，不可小觑。在整个贝因美大厦里，在它位于杭州和黑龙江省安达的生产基地内，贝因美员工都是行动迅速、神态自信的那样一种表现。这种表现，我在嘉士伯、爱立信、丰田、平安保险公司内部都曾经耳闻目睹。
不同时代的企业需要遵循不同的商业逻辑。服务经济时代的商业逻辑是，消费者要求企业提供多重价值，企业需要客户忠诚度。因此，企业首先要使自己的员工团队具备事业忠诚度。使命感是建立和保持事业忠诚度的唯一基石。物质（收入）与文化（使命）成为保持企业核心竞争力所必须建立的激励组合。我们可以按照市场导向的原则，再建立一个思维模型：组合价值要求（客户需求）→组合价值创造（企业能力）→组合资本架构（企业制度）→组合激励机制（企业文化）。使员工具备使命感和忠诚度，从而激励所有员工用心工作，这是在服务经济时代中，在企业在提升竞争力方面，企业文化的核心价值。从这一点来看，企业文化无疑是一种情绪资本。
企业文化作用的第二个特征在于，它也是一种约束机制。首先，它约束企业的经营活动，尤其是重大经营决策。其次，它约束人的职业行为。在约束企业经营活动方面，无论我们愿不愿意接受，都无法改变一个现实，即绝大多数企业看似都有自己的使命、愿景以及各种理念，究其根本都只不过是类似企业广告画册的包装，说说而已。这也是企业寿命日渐缩短、大多数企业会从市场消失的原因之一。
为什么企业文化会被众多企业仅仅当做装点门面的幌子，而不去真抓实干呢？一个原因是，企业无法找到文化建设的正确方法，并且持之以恒。这些企业的领导人感受不到企业文化对提升企业竞争力的作用。另一个原因是，当今世界获得财富的机会太多，诱惑太多，在巨大的财富诱惑面前，很少有人还能够坚守住看起来有些虚无飘渺的企业使命。而一个最为朴素的认识方法是，我们去看那些全球范围内具有悠久历史，同时今天仍然受人尊敬的企业，它们共同的特征是坚守与专注。以时下一句流行的话说是“伟大是熬出来的”。问题是，怎样才能熬得住呢？还有，这种坚守与专注，与服务经济时代企业核心竞争力有什么关系？1995年，由于工作关系，我不只一次参加过柳传志召集的小范围会议。这些会议讨论过若干个极具诱惑的投资项目，这些项目多半由高级别的政府部门推荐。当时的联想集团已经是一家广为人知的优秀企业，政府希望联想集团能够在更多领域发挥作用。这些项目中，有三个至少在我看来，被否决掉是很可惜的。但是，柳传志放弃了。放弃的理由是联想自身的IT业务还没有到达应当到达的高度，竞争激烈，这个时候去从事多元化投资，会导致资源分散，是十分危险的。最终，联想放弃了这些项目。
幸福的家庭总是相似的。贝因美在自己18年的企业历史中，不仅面对过投资液态奶使企业规模快速扩大的诱惑。谢宏也可以像众多善于捕捉商机的浙商一样，投资房地产，投资矿山。那样的话，贝因美的财富积累也许会比今天多出很多。浙江商人从来不缺投资理财的天分。我到过贝因美位于黑龙江省安达的奶粉生产基地，贝因美正在投入巨资扩大自己的专有牧场。在此之前，贝因美的奶源基地，一直采取自己管理的模式。这使得它每公斤牛奶的成本，要比其他采用“公司＋农户”模式的同行高出许多。与中国其他地区的企业相比，浙江企业对成本的敏感性和控制能力都高人一筹。这是企业界公认的事实。但为什么贝因美愿意接受高成本呢？
无论是联想对巨大的多元化投资机会诱惑的拒绝，还是贝因美为了产品安全接受原料的高成本，都是因为企业使命对它们的约束。企业使命是所有优秀企业在漫长的发展道路上，面对诱惑能够保持心无旁骛的定力所在。企业文化对员工职业行为的约束是无须赘言的。在贝因美安达奶粉生产基地参观的时候，我看到基地自动化程度很高，在空空荡荡的前处理车间里，除了机器，便只剩孤孤单单的一名员工，不停顿地在车间里巡走，检查每一台设备的运行情况。我在丰田的车间里，见过员工这样的状态，但那是在流水作业的生产线上，每一道工序都有一名员工。任何一道工序的停顿，都会导致整条流水线停止运行。因此，员工的工作状态，事实上存在着被动的硬约束。而贝因美前处理车间里这位单兵作战的员工没有这种硬约束，他完全可以停下来休息。我在那个车间的窗口站了很久，始终看不到他有停下来的迹象。这使我联想到贝因美文化里，有一段关于角色认知的规定：“公司：以人为本，提供机会，搭建平台，鼓励创造，寻求同一；员工：以事为本，珍惜机会，各就各位，各司其职，达成目标。”我想，也许这才是那位员工不愿意停下来的答案。
企业文化作用的第三个特征，在于品牌塑造。有关品牌战略的专业理论，至今已经十分系统与丰富，基本上是从营销学与传播学这样一些角度来进行研究的。1989年，我和现任神州数码集团董事局主席郭为先生，负责联想集团的企业文化建设与品牌推广工作。我做了郭为近半年的部下，然后接替他担任部门负责人。我们当时把联想集团的品牌工作内容，分为企业形象和产品形象两个层次。而在企业形象的定位与推广方面，我们的理解是需要更多地向社会传达联想的企业使命与文化，这将有利于提高社会对联想的信任度。“人类失去联想，世界将会怎样”这句广告语的出现，恰到好处地承担了这样一个任务。我们也坚持不懈地通过新闻和各类活动，宣传联想在科技成果商品化方面和在国际、国内市场上的作为。我们始终围绕这种定位坚持了很多年。看起来，这样的工作没有与产品销售直接形成联系，但实际上它可以让我们事半功倍。因为，久而久之，一个负责任、有抱负、不断进取的联想集团形象就会深入人心。这对形成忠实的消费群和良好的企业发展环境，作用很大。而联想品牌形象的内涵中，企业使命是核心元素。平安保险公司后来的宣传语“中国平安，平安中国”亦有与此相似之处。
20世纪90年代中期，IBM在中国推广自己的企业形象。它的广告语是：“无论一小步，还是一大步，都是领先世界的一步。”当时，中国IT界的很多人看到这句话都很郁闷，觉得IBM太狂妄，但又不得不承认这是“蓝色巨人”的影响力和地位。郁闷只是一种无奈。而IBM的这句话，在炫耀企业实力之外，我们也不可否认它在向大众传导自己的企业追求。贝因美的品牌口号是：
“造就冠军宝贝，开启成功人生。”这同样是源于企业使命的一种市场诠释。
近几年来，成功的品牌推广甚至能把产品变成一种文化的案例，当属苹果公司。两次掌管苹果公司的创始人乔布斯，执著地实践自己“改变世界”的人生理念，继续创造一个又一个新的传奇。他把电脑、手机、音乐播放器这样一些所谓的高科技产品，变得轻松、时尚和人性化。而这种努力与苹果公司奉行的企业哲学是完全一致的。我们只要想一想那个被咬过一口的苹果，把这样一个公司标志和它的经营实践联系在一起，苹果公司的品牌形象，无疑被烙上它自己的企业文化的烙印。贝因美的谢宏也像乔布斯那样，他愿意参加能够推广贝因美“成功生养教”理论的各种各样的公众活动。他可以像传教士一样，不辞辛苦地去录制《谢宏真道理》这样的推广亲子教育的电视系列片。也许是亲子教育这个话题本身的重要性约束，也许是谢宏本人性格的原因，他没有乔布斯那样的娱乐性，而且看上去有些辛苦，但并不妨碍他把贝因美的企业使命公之于众。