20世纪90年代中后期，ERP（企业资源计划）、BPR（业务流程再造）这样一些新的企业管理方法进入中国。中国一些大公司开始聘请IBM这类世界级企业，为自己提供有关咨询及软件服务。一部分企业成功导入上述方法，并从中受益。早年参与丰田公司实施精益制造的一些日本专家，为中国广东、山东、北京的一些大型制造业企业提供顾问服务，也取得了良好效果。但坦白说，这一切在我看来，都还只是管理技术方面的变革与进步，尽管有益，它也只能够满足中国企业在工业经济的思维下，勉强支撑着我们的企业在那些世界级公司身后亦步亦趋，绝不可能支持我们的企业成为世界级公司，当然更不可能支持我们的企业完成服务经济时代所需要完成的战略转型。因为归结到最后，ERP和BPR都属于企业基础管理范畴，是企业的基本功。它最多能够支撑我们成为有规模、有效率的产品公司。而无论我们的企业多么有效率，在产业的价值链当中，我们都处在末端。
那么，服务经济时代的竞争环境中，企业的关键流程到底是什么呢？我的理解是三个。第一个是决策管理流程。与传统企业组织设置里董事会、总裁办规定的决策程序与权限的不同之处在于，这是一个围绕日常经营活动与市场变化作出快速反应的神经系统。数据系统及其分析方法与速度、资讯系统及其分析方法与速度、会议内容、目标与协调、应变对策与检核，都将是这个流程涉及的环节。总之，最终需要实现的效果，是必须能够以最快的速度令决策者获得最新的情况，并以最快的速度作出反应。企业要做快鱼，首先要快速决策，这通常是小公司的优势。在服务经济时代，最好的公司一定是那种大鱼（规模）加快鱼（速度）的公司。杰克·韦尔奇曾经追求的“大公司体魄，小公司灵魂”，快速反应是其中一项内涵。快速反应并且反应正确，在较小的公司内通常可以依赖于决策者个人的意识与经验。但是，在大公司则必须依靠一套系统。这套系统就是决策管理流程。绝大多数规模企业设置了企划办、总裁办之类的参谋部门，其真实目的，正是希望这样的部门能够协助决策者解决快速反应问题。但是，事实上绝大多数企业的这类部门，最终并未起到这层作用。因为，企业快速反应的神经系统没有能够建立起来。企划办内那些优秀的参谋，其实是一群脱离市场、脱离业务的困兽，最终他们会成为一群企业官僚。而当企业既没有神经系统，决策者周围又围着一群官僚的时候，这家企业的决策层，就会成为许多市场变化和经营变化的最后知情人。这是恐怖的。
服务经济时代，“唯一不变的是变化”。仅仅企业家像猫头鹰是不够的，我们需要猫头鹰企业。这种对环境、客户以及自身的洞察，甚至比企业的销售报表、资金报表更为重要。失去灵敏度的企业能够创造的价值是十分有限的。在今天，绝大多数企业的经营决策，还完全依赖于首席执行官的勤奋与商业天分。这也是企业家能够成为人力资本的原因。我们更多时候会强调，这是一种无法复制的商业天分，从而忽略了建立决策管理流程的必要性。我相信，企业家的决策魄力和才华，对于企业的价值仍旧十分重要，这种重要性甚至还会继续提升。但是，这丝毫不减弱建立决策管理流程的必要性。英明的首席执行官是稀缺的，即便拥有这样的首席执行官，决策管理流程也可以使他如虎添翼。我们无须怀疑决策是一种艺术，但不要因此而否认决策也是一种方法。而方法这个部分的工作，则完全可以变成企业的流程。
服务经济时代，企业的第二个关键流程是关于人才的，我愿意把它叫做人才生产流程。无论从理论方面，还是从企业实践方面，这个提法似乎都没有什么新意。今天，所有大学商学院的人力资源专业，老师们都会从选、育、用、留这些不同的角度，传授给学生各种人力资源知识和工具。企业实践方面，最早提出“人才工厂”这种说法的是松下幸之助。他在定义松下电器是一家怎样的企业时，明确道出了两层含义，大意是松下电器是一家主要生产人才，其次生产电器的企业。我是在20世纪90年代初，通读了松下幸之助厚厚几大本的经营感悟录。这一段话在当时对我产生了很大震撼。
在中国的计划经济时代，所有工厂全部执行师傅带徒弟的制度，借此保障技术工人的复制与源源不断。六七年前，国内一家经济型连锁酒店进入快速扩张阶段，需要大批的酒店经理，于是，公司便在已经营业的所有酒店内推行教练制度。公司在这些酒店中设立经理助理岗位，安排有成长潜质的人员担任经理助理，成为现任经理的徒弟。现任经理的岗位职责则增加了一些内容，包括向经理助理布置工作任务、检查完成情况、与助理交流工作心得等。所有这些增加的工作内容，都有具体的考核要求，以确保教练制度不流于形式。半年后，当公司增加新的酒店时，要么抽调某家现有酒店的经理去担任新开酒店经理，原有的经理助理便接替这家酒店经理一职；要么就是抽调这家酒店的经理助理，去担任新酒店经理一职。这家公司以这样的方式，支持自己几年间在全国开设了上百家酒店，并在美国成功上市。因此，人才生产概念本身看上去并无太多新意。但在未来的竞争环境中，企业需要创新的，是怎么样建立自身的人才生产流程，以及建立哪一类人才的生产流程。
目前，绝大多数企业获得人才的办法有三个。第一个是从人才市场直接招聘或者通过猎头公司，典型的拿来主义。这种做法看似实惠，召之即来挥之即去，但选对的概率较低，成本与代价其实很大。人才市场通常可以成为企业解决技术工人的有效途径，而对研发人才、营销人才、管理人才，人才市场的吸纳作用有限且存在风险。第二个办法是企业经营活动中的自然发现。那些工作用心、业绩良好的员工从众多员工中脱颖而出，从而得到提拔。第三个办法是有目标、有计划的培养。众多员工中总会有一些潜质优秀者，企业把这些员工有意识地放到某些岗位上加以培养塑造，数年之后，这批员工里或许会出现几个佼佼者。我所了解的中国企业中，联想与中国平安是这方面做得较好的企业。
而在我看来，企业的所谓人力资源战略，核心任务是要建立一个人才生产流程，尤其是在高级管理人才、研发和营销领军人才这三个方面。某种意义上说，这三类人才是需要企业自己定制的。因此，企业就必须形成这样的定制与生产流程。服务经济时代，企业建立人才生产流程的必要性，在于它可以不断增大企业人力资本的积累，从而使企业核心竞争力不断得到提升与加强。工业经济时代，老板们更多时候只关心财务资本的积累。服务经济时代，老板甚至需要以超过对财务资本积累的热情，去关注人力资本的积累。因为，从创造多重价值以及运用财务资本的作用而言，我相信今天乃至未来的企业中，人力资本也许是企业的第一资本。工业经济时代是一个有钱就可以有人的时代，因为大家都缺钱。而服务经济时代，或许真的是一个有人才就可能有钱的时代，因为钱过剩而人才短缺。这应当也是任正非、马云这样的创业领导人只拥有企业少量股份的一个原因。
我们需要建立的人才生产流程，它所涉及的内容与环节，或许会包括动态的企业发展人才需求数据库、实时的人才变化数据库、特别人才成长轨道与运行、人才轨道环节制度与评价等。有两个事例可以在这个方面对我们形成思维启发。一个是通用电气首席执行官的选拔制度。若干个候选人在不同的轨道建功立业展露才华，五六年之后，从中产生一位最终的首席执行官。首席执行官的产生是一个漫长的、充满变数的定制过程。定制也不一定成功。最初最有希望的那个人，不一定就是最终的合格者。但没有定制则肯定不行。定制的过程，需要一套严谨的科学机制，但更需要一套严格的生产流程。另外一个事例来自于竞技体育项目。中国乒乓球长盛不衰的秘诀在很多人看来，是因为特殊的举国体制以及亚洲人种的灵巧。而除此之外，最重要的是中国的举国体制里有一套从孩子开始培养的运动员生产流程。学校、体校、各个级别的运动队，我们可以把其中每一个环节都视作运动员生产流程的一道工序。美国职业篮球联赛的各个俱乐部，以及足球领域中曼联、尤文图斯、巴塞罗那这些豪门俱乐部，也都有这样的运动员生产流程。更有甚者，荷兰的阿贾克斯俱乐部干脆就把自己办成了一家专业运动员的生产工厂，以销售运动员赢利。
服务经济时代，企业的第三个关键流程是客户价值管理流程。这个流程的内容应当包括传统的品牌、市场、客户发现与策略、需求价值分析与供应、客户服务等。在今天的绝大多数企业里，上述功能基本被割裂，然后分散在各类不同的部门。绝大多数企业的组织设置与流程设置，依旧沿袭着工业经济的传统。这种传统的核心是怎样拥有产品与利润。所以，“产、供、销”“人、财、物”仍旧是绝大多数企业谋划组织架构与流程建设最重要的原则和思维定势。而服务经济时代，企业的核心任务是全力以赴拥有客户。因此，它势必造成与遵循工业经济传统的企业组织和流程的巨大冲突。一方面是获得客户、留住客户日渐艰难，残酷的市场竞争导致狼多肉少；另一方面是原有的产品与服务使得企业获得客户、留住客户的能力越显不足。企业没有理由抱怨客户变得苛刻，唯一正面的反省，是企业自身存在哪些问题。能够直接看到的是产品与服务表现不佳，而往往容易被忽略的企业理念、组织与流程，则恰恰是产生问题的原因。
市场营销是20世纪80年代开始率先在欧美、日本企业界出现的概念，从事市场营销工作的部门和员工，在企业里的作用与地位从此开始越来越重要。为什么？因为企业感觉到了获得客户已经是一件很困难的事情。接下来，企业又发现，获得客户并不一定就能够获得利润。因为，获得客户的成本是高昂的。已经有研究表明，企业获得一个新客户的成本，是维护一个老客户成本的4倍。假如，企业费尽周折获得了一个新客户，而这个客户仅仅发生了一次购买，然后就不再回头。那么，至少在这个客户身上，企业就有可能亏损或者不赚钱。于是，顾客的重复购买，对于企业的利润表现就显得格外重要。在现实的经营活动中，众多企业发现，单纯的产品性价比和销售人员的努力，对交易最终达成的影响作用在日渐减弱。这并不是说，性价比和销售人员从此就不再重要，而是说明，除此之外，我们还要关注其他价值要素。这些要素包括企业品牌和客户服务。我们需要看到的变化是，在工业经济时代早中期，企业的交易也许百分百依靠产品的性价比就可以完成。企业可以当坐商，无须设置销售人员。到工业经济时代后期，单纯的产品性价比对达成交易的影响力在下降。由品牌、文化、服务构成的许多无形因素，对交易的达成乃至价格的影响作用开始提升。从此，企业不能再当坐商了，它们开始建立销售队伍。越来越多的企业设立品牌经理、市场经理、客户经理这样一些职位，客户关系管理成为服务的一项重要工作。
而今天，我们还需要按照服务经济时代的竞争规律，重新梳理企业已有的上述这些功能，从而构建客户价值管理流程。构建这样一个流程的困难会在两个方面。一个是商业理念转变的困难。客户价值管理流程不是一个以销售为根本目标的流程，它必须以客户价值要求分析、价值满足程度为核心，然后去进行所有环节的审视与构建。否则，常常发生航空公司服务热线中那种购买顺畅而服务则需长久等待的事情，就不足为奇了。构建这个流程的第二个困难是，企业需要打破很多原有的功能与组织设置。很长一段时间里，我一直在设想，郭为希望将神州数码集团打造成“云组织”，那样一个组织会呈现怎样的状态呢？这绝不单纯是组织与功能的构建问题。
我相信，在未来很长一段时间里，围绕着决策管理、人才生产、客户价值这三个关键流程的企业管理再造，同样将成为企业革命性的创新内容。它直接关系到企业能否由产品导向、经营导向转变为客户导向、服务导向；关系到企业未来生存状态。因为，拥有客户将是企业竞争力的核心表现。由知识经济产生的新技术、新材料、新业态，最终都只会因为满足客户价值要求，而呈现出非凡的生命力。这也会是自工业经济时代以来，全球企业集体性的、最为壮观的一次革命浪潮。人类社会也会由此全面进入绚丽多彩的服务经济时代。