2008年9月18日，贝因美集团董事局主席谢宏在他的博客上撰写文章，认为出现三聚氰胺超标事件是整个行业的发展违反了三个规律：自然规律、价值规律、产业发展规律。他在违反价值规律一段中谈到：“营养学知识告诉我们，奶和蛋是营养价值最好的两大天然食物。我们的产量并不高，但我们的奶价卖得比矿泉水甚至比纯净水还便宜，这就严重违背了价值规律，由此导致价值链扭曲，逼得某些环节弄虚作假！”谢宏的这番言论惹恼了行业里的某些人。他们以各种手段发表言论，抵毁没有发生三聚氰胺超标问题的贝因美。而真正需要思考的是，为什么鲜奶价格会比矿泉水便宜呢？
在这个行业中，企业更关心的事情不是赢取消费者，而是怎样才能够在竞争中超越或者打败竞争对手。以超速成长而被广为关注的蒙牛集团董事长牛根生，曾经在媒体针对人们关心的蒙牛与伊利竞争关系的问题上，大说特说奔驰与宝马两大汽车品牌相互竞争相互促进的和谐关系，以作回答。而伊利集团董事长潘刚，也一改其前任董事长郑俊怀行事稳健的作风，追求快速发展。产品战、价格战、渠道战、广告战，在过去的10年中成为中国乳制品行业的主旋律。鲜奶价格比矿泉水便宜是这场商战的产物。然后，三聚氰胺也成为这场商战的另外一个产物。因为奶比水便宜之后，企业还要赚钱，奶农也还要赚钱，怎么办？只好过量添加三聚氰胺。我们把商场比作战场的同时，一不小心，对企业也形成了一个完全本末倒置的理解。企业的本质是什么？应该是为创造价值而存在。而我们这些乳制品企业的行为表明，它们似乎是为竞争而存在的。这是商业哲学的一个极大混淆。可口可乐也强调竞争，但它更多的时候是以价值战超越竞争对手。沃尔玛也是如此。好企业追求价值。当我们悖离这一点，以价格战赢取商战的时候，实际上也是在自掘坟墓。贝因美之所以没有发生三聚氰胺超标问题，是因为它从来不以超过哪个竞争对手作为目的来制定自己的策略。它的大部分注意力都在消费者身上。所以，为了原料安全，它投巨资建立自己的奶牛基地，并早在2005年之前，就在检测环节配置价格昂贵的针对三聚氰胺的检测设备。哪怕产品成本高一些，哪怕因此贝因美的规模成长速度慢一些，他们相信：“国以民为本，民以食为天，食以安为先。”他们认为自己从事的是一个良心行业。谢宏是中国第一批食品卫生（安全）专业的大学毕业生，这使得他既知道食品安全的水深水浅，也使得他诚惶诚恐。而结果就是贝因美成为中国乳制品行业里成长速度很慢的企业。2009年，已经有17年历史的贝因美销售收入只有几十亿。而这个时候，只有10年历史的蒙牛集团销售收入已达到200亿元左右水平。
总之，没有蓝海。
创新：让世界一起联想的挫折
1990年，当时的联想集团还仅仅是一家年销售收入3亿多元人民币的小企业。而在当时只有几十平方公里的中关村地区，有上百家创业的小公司。单纯从销售规模看，联想集团可以排在第五位。这一年，联想向中国市场推出了它自己生产的联想电脑。联想那句脍炙人口的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”也在这一年问世。作为这句广告语的作者，我和时任集团办公室主任的郭为，只是想借这句广告语表达联想远大的抱负以及对创新精神的追求。之后，1996年，联想电脑成功占据中国市场份额第一位，2000年销售收入达到近300亿元人民币，2005年并购IBM个人计算机业务，开始自己的全球化道路。也就是说，到2005年，联想完成了它在中国的传奇。从这一年开始，杨元庆与他的同事开始进行打造世界联想的艰苦挑战。与10多年前一样，他们用一句“让世界一起联想”的广告语，传递着自己的目标与理想。一直到2007年，很多事情看起来都还顺利，销售规模上千亿，全球市场份额一度占到第三位。在成功扭转IBM个人计算机业务长期亏损的局面后，仍然有十几亿元人民币的利润。这桩以小搏大、蛇吞象的并购，没有出现人们担心的消化不良状况。
但是，当金融危机发生之后，刚刚开始全球化之旅的联想也陷入了困境。2008年第三季度，联想发布公告，销售业绩下滑，出货量锐减，毛利率下降，企业净亏损7000多万美元。并且，联想电脑全球市场份额也降低到第四位。2009年元月，柳传志再度出山担任董事长，之前担任董事长的杨元庆改任首席执行官。看似是金融危机惹的祸，但其实背后还有值得反省的其他原因。
无疑，联想以20多年的历史，证明了自己是一家能够不断创新的企业。包括并购IBM个人计算机业务本身，也是值得鼓励的战略创新。从1996年开始直到2005年，联想占据中国本土市场份额第一名长达近10年，这也使全球化成为它无可选择的道路。除非它放弃成为一家伟大公司的理想。显然，这是联想文化所不能接受的。于是，这样便只存在怎样全球化的问题。一种选择是像台湾宏碁那样，派遣自己的团队去欧美，设立分公司。产品、渠道，一切从零做起。宏碁以这样的策略从1989年开始实施全球化，十多年的努力，艰苦卓绝。但联想很难进行这样的选择，此一时彼一时，时间与机会成本太大。自主拓展不行，只有借船出海。并购IBM个人计算机业务以开拓全球市场，应该是一个不错的选择。固然，以小搏大存在着较大风险，但不发展的风险更大。事实上，2005年之前，惠普、戴尔就一直在中国市场加大投入，不断深化与联想的竞争。如果联想还不实施全球化，固守中国本土市场，不仅失于保守，而且存在威胁。那么，全球化之旅遭遇挫折，问题到底出在哪里呢？
对此，我一直在思考。坦白说，我觉得1997年联想销售收入超过100亿元之后，这家企业的商业模式似乎产生了一种倒退。它变得越来越像一家没有特点的产品公司了。柳传志创业以来始终强调的贸工技，随着联想集团的规模增长，逐渐淡化和褪色。在此之前，联想坚守了十多年的贸工技原则，一直被他们自己解释为一种战略步骤和经营理念。我认为这种解释是远远不够的。贸工技还可以被理解为是一种有竞争力的商业模式，就如同戴尔直销一样。强调贸工技的联想有很高的市场敏感度，有很强的用户导向。技术和制造都要严格服务于市场和客户，这是不容挑战的原则。而百亿之后的联想似乎不再像以前那样客观了。它的销售链条很长，信息传导很慢。新产品上市和价格反应比竞争对手要慢。从公布的财务报告看，联想的资金周转速度也逐渐变慢，变得比惠普、戴尔还要慢许多。这是十分可怕的信号。