3、明确频道总监、制片人两级管理体制
如果和以前所实行的中心制进行对比，通常在中心制下，台里的政令传达要通过中心、部门、科组、栏目才能得到贯彻。中心制所采用的四级管理，中间环节过多，一方面会延缓政令的传达和贯彻，另一方面增加了管理成本。从简洁高效、提高媒体竞争力的角度出发，如果能够去掉中间环节，取消中心和部门，实现频道内部“频道→栏目”两级管理，将会使生产过程更简化、更高效、更优质。
国外的频道总监制多采用“频道总监——制片人”的管理结构。央视少儿频道在这次频道制中所实行两级管理体制，总监直接对栏目制片人实行垂直领导，可减少中间环节，了解来自节目第一线的真实情况，便于节目的调整和改进，降低了管理成本，提高了工作效率。
在频道总监和制片人之间设置频道编辑部是频道制改革初期的需要，有利于平稳过渡，而从频道制管理的要求来看，应逐步强化编辑部主任的大制片人角色定位，管理频道内同一类型栏目，各栏目制片人将成为分制片人，进一步推进频道两级管理体制。
4、实施立体营销的策略：成立央视动画有限公司
频道制强化了经营功能，有利于频道的产业开发以及未来产业链的打造，我们知道，营销的最终目的是为了盈利，把节目品牌打造好了可以盈利，靠构造独特的营销方式同样也可以盈利。因此央视少儿频道将原青少中心动画部，进行大手笔的改制，成立了央视动画有限公司，专门负责动画节目的生产和少儿频道的产业开发和未来产业链的打造。
动画占央视少儿频道播出节目的60%以上，地位举足轻重。把动画片的制作交给央视动画有限公司，频道定期召开选题论证会，把握选题策划，遴选片子，把控质量。在外围选片上，频道从一定范畴内引入竞争，使央视动画在有灵活发展空间的同时，也产生一定的压力，很大程度上保障、提升了频道播放动画片的质量和水平。[朱旭红《用品质创品牌——访央视少儿频道副总监张小军》载自《电视研究》2010年第3期第56页]
央视动画除了负责央视少儿频道的动画生产，还负责频道衍生产品的开发与产业联动。
（1）、频道衍生产品的开发
央视少儿频道拥有许多品牌栏目和节目，频道蕴藏着无穷的商机，我们知道电视产品的收益取决于销售范围和销售次数，可以运用品牌栏目和节目已经形成的品牌，进行频道、栏目以及节目的衍生产品开发，比如图书、音像、玩具、文具、礼品、服饰、食品、旗舰店、主题公园、艺术团、影视拍摄基地、旅游项目、慈善活动等等。
央视动画有限公司刚一改制，立刻大展宏图，成立了营销部，营销部的构建包括：战略合作组、品牌授权组、新媒体业务组、产业拓展组、海外业务组、电视发行组、图书音像组等等，职能课组的责任更加明确清晰，营销针对性更强，他们的业务范围涵盖了对频道栏目、节目和动画资源的深度开发和再利用。
（2）频道与产业联动
依靠品牌衍生产品的开发，可以为频道盈利，同样依靠独特的营销方式也同样可以为频道盈利。
以营销的观念来指导节目销售，除了进行频道衍生产品的开发，还可以进行节目播映权销售、可以对节目形式进行重新包装和对节目内容的重新整合；还可以销售节目的创意、模式等等，具体来说，就是依靠以项目运作中产生的赢利点，持续开发衍生产品，还有就是以大型活动激活市场，打出知名度，开展多种经营。要开展多种经营，自然离不开对文化产品和文化市场市场的理解。
电视节目作为文化产品，它拥有独特的属性，这个特性是什么？
我认为它的两端是精神，中间才是产品，为什么这么说呢？电视节目在创作阶段，你不能说你在做产品，而将它完全物化，成为一个产品是变成了DVD，书籍、杂志，是到了音像店，印刷厂，是到了全国各地。。。。。。在销售环节上，它是物质产品，但当你付了钱，打开它时，它又是精神产品，因此，如果我们把两端的精神性取消了，完全物化它是不对的。
创作在某种程度上来说，是一种很个性化的东西，定位准确，作品天然会找到观众，剩下的就是营销人员怎样去包装它，营销它，这在很大程度上是靠外部因素，市场操作的因素。
进行市场操作，就要了解文化市场，它的需求到底是什么？
一说起文化市场，感觉有点“像雾像雨又像风”，看不见摸不着。这不像我们对一件衣服或一部手机的需求那样具体明确，那是一种硬的需求。而文化市场的需求是一种软需求。比如说，一个人一年一定要看10部电影吗？不是吧，是因为你制作了10部值得看的电影，可见文化市场的潜力、弹性、不稳定性是很大的。
因此产业经营的要求我们既要懂节目，又要懂市场。
实行了频道制的央视少儿频道轻装上阵、蓄势待发，从少儿频道成立到实现“中心制”向“频道制”的转变，少儿频道实现了飞跃式的发展。到2007年底，全年平均收视份额为2.41%，较2006年提升0.22个百分点，成为2007年度全台15个频道收视份额提升幅度最大的频道。随着频道收视的稳步提升，央视少儿频道的广告价值日益显现，并进入了多渠道创收的新阶段。由于理念不断更新，促使快乐指数、绿色指数、文化指数和综合竞争力指数显著提升，央视少儿频道赢得了全社会广泛的认知度和较高的满意度，在加强未成年人思想道德建设方面发挥了不可替代的重要作用。[赵化勇《中央电视台品牌战略》中国广播电视出版社2008年12月第1版]
另外，频道制管理改革进一步明确了管理主体，降低了运行成本；裁撤了现有体制中各级办公室和众多行政、服务人员，增强了传播效果，使管理层的注意力更加集中到频道整体战略和运营发展上来；打破了部门界限，在整个频道范围内整合各种资源，制作效率和节目质量不断提高。以体育中心、青少中心为例，实行频道制后，减少了两个管理层次，频道的管理费用能够减少50%，约3600万元。[赵化勇《中央电视台品牌战略》中国广播电视出版社2008年12月第1版]
2010年8月央视各个中心开始实行频道制改革，显然少儿频道这一次是走在了前面，“弄潮儿”永远都不会是原地踏步，少儿频道在原有的频道制的基础上又进行了新的调整与尝试：于是形成了我们现在看到的央视少儿频道的基本管理框架：
央视少儿频道以“层次要少、人员要精、成本要低、创收要增”为原则，在原有的机构不变的情况下，使管理职能更加明确，分工更加到位，将频道编辑部调整为频道节目部和综合部，同时，在频道内部，明确各级别组织分工原则；各层级主要部门和主要负责人：
少儿频道节目部：是少儿频道的宣传管理的执行部门，是频道的“总编室和参谋部”。其工作内容有：宣传规划制定、节目编播、节目管理、新节目的研发创新、频道整体包装以及摄像调配和主持人管理等等。
其工作核心是：频道脑库和节目窗口。
少儿频道综合部：少儿频道日常管理与办事机构，是频道其工作内容有：行政管理、经费管理、以及银河少年电视艺术团等职能科组。其工作核心是：管理中枢和行政秘书。
频道总监：（职能）对频道各项工作负全面责任。
节目副总监：管理频道节目的生产、播出等方面的工作。协助频道总监管节目。
节目部主任：宣传规划制定、节目编播、节目管理、新节目的研发创新及频道整体包装等等。
综合部主任：负责行政办公、人事管理以及频道与各栏目和相关产业的统一协调。
制片人：负责本栏目各项工作的组织与实施。
这次频道制的调整，最大的亮点就是将原来的频道编辑部细化为频道节目部和综合部，使节目管理和行政管理能够各司其职，突出重点，频道节目部是这次管理改革中新产生的部门，它在频道中发挥着巨大的功能：
频道节目部就是频道的总编室，我们把它定位为“以频道定位、编排、包装为主体的频道品牌建设；以栏目出台、跟踪考评、末位淘汰为内容的栏目全程动态化管理即频道产品线管理；以尊重观众、面向市场开拓运营、强调宣传与经营紧密协作的频道整体营销。”不难看出，这些都将频道与市场竞争牢牢挂钩，在做到以导向性为前提的情况下，占有市场份额，培育频道的市场竞争能力。[郑蔚《中国电视媒体的管理和经营》中国广播电视出版社2006年6月第1版]
频道制改革除了在组织架构上强调扁平化管理，强调频道的产业功能，在用人制度上还实行全员聘任制；岗位通过竞聘产生。财务制度实行财务包干制度；频道内部全面实行成本核算，建立业绩考核与个人收入分配挂钩的薪酬制度。广告实行统筹经营和集中管理，广告部门向频道派驻广告主管，台里通过目标管理实现对频道的宏观控制。
中央电视台少儿频道的频道总监制管理，从频道整体利益出发，以资源整合为切入点，以机构改革为突破口，以企业化管理为参照，以合并同类项为原则，形成了以责任目标、成本核算和资源效益最大化为核心的管理。
可以看出，电视媒体的改革，归根结底是为了让它能以崭新的活力参与市场竞争，作为频道基本单位的栏目所参与的竞争，表面上看只是信息的竞争、人才的竞争、平台的竞争、资源的竞争，而实际上最深层次的竞争是机制的竞争。
央视少儿频道在从专业频道向品牌化频道转变的过程中，在中心制管理向频道制管理转变的过程中，一直走得很稳，它所采用的扁平化的组织结构、专业化的管理模式，有利于频道的科学规范管理，有利于优化资源配置，有利于提高工作效率；毫无疑问机制决定了一个频道包括人的因素在内的各种资源要素的整合与运用，这才是一个电视频道能否成为品牌的重要保障。