上个世纪末，全国电视台几乎都在靠电视剧打天下，没有太多的品牌栏目。湖南卫视率先做出了几个品牌栏目——《快乐大本营》、《玫瑰之约》等，立刻在全国电视消费者（观众）心智中建立起来了差异化的品牌认知，脱颖而出，领军省级卫视，精彩地演绎出了“湖南电视现象”。于是，很多省级卫视纷纷效仿，不同版本的《快乐大本营》、《玫瑰之约》都来了（《玫瑰之约》类似的节目有：上海电视台的《相约星期六》、河北电视台的《星星广场》、北京电视台的《今晚我们相识》、北京有线台的《浪漫久久》、山东电视台的《今日有缘》、山西电视台的《好男好女》等等，类似《快乐大本营》的节目就更多……）。
虽然在电视消费者（观众）的认知中，这些克隆的栏目与《快乐大本营》、《玫瑰之约》并没有什么不同，但“当局者迷”的电视栏目工作人员，却很少有人会从电视消费者（观众）的角度审视自己的作为，反而认为是在做差异化：我们跟《快乐大本营》相比，有这样的不同，有那样的变化。当然了，如果这样考虑问题，那怎么样也肯定是差异化的，为什么？首先，栏目名称就不一样，湖南卫视是《快乐大本营》，我是《欢快大本营》，而且我的节目环节也不一样……
世上没有两片同样的叶子，当然就更没有两个同样的栏目。但把同一棵树上落下的（实质上是不同的）两片叶子放在我们前面，一般人会认为它们有什么不同吗？不会，大家只会认为，这就是两片一样的叶子而已。
实践也证明，后来跟进、效仿的电视栏目，并没有取得《快乐大本营》、《玫瑰之约》的品牌力和影响力。原因很简单，因为《快乐大本营》是第一个进攻电视消费者（观众）心智认知中“新娱乐”阵地的栏目，并成功地占领了这个阵地，而后来跟进、效仿的电视栏目，只是在强行进攻这个坚固的阵地，并不是避实击虚，在观众认知中，它们就是《快乐大本营》的模仿者。
还是湖南卫视，在“后《快乐大本营》”时代，又率先第一个进攻了电视消费者（观众）心智中另一个虚处——大众娱乐活动，并占领这个阵地，他们创出了一个《超级女声》。
《超级女声》的旋风如何成功，我们这里就不再多说。我们想说的是《超级女声》旋风对电视同行们的影响。
继《超级女声》之后，不少电视媒体都对平民选秀、大众娱乐活动产生了十分浓厚的兴趣，衍生出了许多新的名词和观念：活动经济、电视活动时代以及电视活动——最有竞争力的武器等等。很多电视台也纷纷策划实践了各式各样的平民选秀、大众娱乐活动。当然，模仿的同时，肯定要加入一些“原创”的因素在里面，并认为这就是在做差异化。一时间，电视活动竞争又开始上演，仿佛是七年前《快乐大本营》、《玫瑰之约》电视娱乐栏目竞争的又一个历史轮回。
殊不知，在电视消费者（观众）心智中，只不过是另外同一棵树上落下的两片树叶而已。而且，你做活动，我也做活动，都这样做了，活动的差异化又趋于同质化了。有人可能会认为，他是女生秀活动、我是男生秀活动；他是成人秀、我是儿童秀活动，是差异化。我们认为，这跟以前你开一个女性栏目、我开一个男性栏目；你开一个成人栏目、他开一个少儿栏目是一样的。要说有进步，那也只是节目素材的采集方面有所改进，更外向化。以前《快乐大本营》及跟进者们不离开演播室采集节目素材，现在栏目化的活动不仅在电视台的演播室录制节目，还更进入到社会的大演播室，让尽可能多的现场百姓加入、参与节目。除了历史纵向比较起来有进步外，同一时空下各电视台横向间比较，彼此之间的竞争力体现又在哪里呢？很多电视台现在轰轰烈烈地搞活动，并不是要和自己的过去比竞争力，是要给正在同场赛跑的其他电视台以强有力的竞争，这才是目的。
并不是否定运作电视活动的作用，我们只是从战略角度分析，电视活动是电视品牌在前进发展过程中，一种有效的战术武器和工具而已，是媒体运营战略链中一个有竞争力的环节，而不应该像现在这样，有的电视台把电视活动做为大政方针、战略指导，因为重要的不是武器和工具本身，（“二战”中，德军的坦克战，是一种很有效的战术武器，在绕过马其诺防线并攻击法国防御体系中大显神威。但坦克战对战争最终的结局，并没有产生绝对性的影响。）重要的是武器和工具使用者的思想。
现在，我们可以考虑去做这样一个事情，在“后《超级女声》”时代，寻找并进攻电视消费者（观众）心智中下一个虚处，结合自己的资源优势和品牌战略（这很重要），在电视消费者（观众）认知中，牢牢占领这个虚处，演绎一轮新的精彩。
2.这个价值必须是消费者认可的价值——消费者价值
消费者价值，不是企业单方面的认可的价值，这是个很简单的基本价值要求。消费者不认可，而只是企业主个人喜好或是其他价值，一旦成为了企业定位的方向，恐难避免受挫。最多也只会是在早期通过狂轰滥炸的广告推广，以高成本在短期内形成很好的知名度，再通过这个知名度拉动短期的市场销量，而很难持久支撑利润率。我们来看一个例子：
牙膏是日常用快速消费品，此类产品是优秀电视台广告收入的重要构成部分。牙膏有哪些价值容易被普通消费者接受呢？
防蛀——
这肯定是牙膏最大的一个价值利益点。在中国市场，防蛀这个价值已被高露洁占领。佳洁士牙膏没有放弃对于这个价值的抢夺，但成本很高，因为这个认知的“山头”，已有高露洁牙膏把守，强攻它并非一件十分明智的事情。
防过敏——
这也是牙膏的一个大的价值利益点，冷酸灵牙膏一直在坚持做以防过敏为定位价值的保卫战，冷热酸甜，想吃就吃。
美白——
这当然也是牙膏的一个大的价值利益点，谁不希望自己的牙齿白净、美丽呢？中华牙膏就在亮白的消费者价值做文章。高露洁牙膏新近也一反常规地推出“十四天快速美白”的新攻略，这个承诺虽然已遭投诉，但足以证明牙膏美白利益的价值。
牙膏还有坚固牙齿、口气清新等等消费者价值，最近止血、治出血的价值又被云南白药牙膏发现，并正在全力占领中。显然，止血、治出血的价值也是消费者认可的牙膏价值，因为很多人刷牙的时候，的确会出现牙龈出血的现象。
以上列举的这些牙膏的价值，也只是消费者认可的部分价值。如果有一个牙膏告诉你，用了我的牙膏，早晚会成为“名人”，你认为这对于牙膏来说，是有效的消费者价值吗？
就有这么个牙膏品牌，这就是名人牙膏。名人牙膏的定位口号是“用名人，早晚是名人”。
显然，这个价值对于普通消费者的吸引力是有限的，很难产生重复购买的行为，自然不会有什么持久的竞争力，品牌也很难建立起来。
事实证明，以上的分析是有道理的，名人牙膏曾经是我们的广告客户，每年还有较大的广告投放，后来广告投放逐渐减少，最近已没有广告投放，原因是市场销售不如人意。这其中有很多的原因，但定位有问题是源头。
名人牙膏也曾经有较好的市场表现，原因何在？
我们先来看品牌形成的心理动因，共分四个层次：
1.知晓；
2.认同；
3.关联；
4.归属。
知晓、认同、关联、归属，消费者对产品或服务的认识由浅而深，呈梯级递进，促成了产品到品牌的蜕变。苏晓东、郭肖华、洪瑞昇：《720°品牌管理》，中信出版社2002年版，第19页。对应这四个层次，品牌成长的四个时期分别为：
知名度→认同度→美誉度→忠诚度。
知名度是产品或服务成为品牌的第一步，也就是首先要被消费者知晓。所有成功的品牌，必先有知名度，但仅有知名度还不是品牌，最多也只能算是名牌——知名的牌子而已。只要不计成本地投入大量的推广宣传费用，任何牌子在短时间内，迅速提高知名度并非难事。而用这个方法树立起来的知名度，当然也会对短期销售有拉动的作用，但这个作用不一定会持久，因为产品或服务的认同度，以及随后的美誉度和忠诚度，未必有建立起来的价值推动力。也就是说，对于名人牙膏，家庭主妇们在冲着“名牌”买了一次以后，很难再找到理由坚持重复消费，因为她不可能、也根本不寄望于“用名人牙膏，早晚是名人”。她可能会想，我老公牙齿吃酸的东西总是会痛，我还是买冷酸灵牙膏吧。所以，名人牙膏坚持这个价值定位是很难成功的。
同样是我们的广告客户，同样处在竞争十分激烈的快速消费品行业，霸王洗发水却在2006年的销售中取得骄人的业绩（是我们所有的洗发水广告客户中，增长幅度最大的）。霸王洗发水的成功，当然是很多因素共同促成的，但其中产品的定位发挥了重要作用。霸王洗发水在宝洁等等众多强势品牌夹击的市场环境下，在海飞丝——去屑、飘柔——柔顺、潘婷——养发、夏士莲——黑发等等有效的消费者价值已被占领的认知战中，避实击虚，找到了一个有力的进攻方向，切入市场，这就是具有消费者价值的“防脱发”，并集中资源，一举占领了这个空白的认知阵地，成为璀璨夺目的洗发水后起之秀。
这里我们要对消费者认可的价值做个归类。消费者价值基本有两大类：物质利益和精神利益。也可以有另外一种说法，理性价值和感性价值。上面提到的佳洁士、高露洁、云南白药、冷酸灵牙膏的价值，都是以理性价值定位，而名人牙膏是以感性价值定位。
在对立战略的定位价值取向中，理性价值和感性价值究竟有何区别？
这是一个比较复杂的问题，对于不同类别的品牌会有不同的答案，处于不同成长期的品牌亦有所区别。
通常情况下，快速消费品的新产品进入市场，如果这个市场是块处女地，新产品是跑马圈地式占领市场的话，那么，定位在理性价值和感性价值都是有效果的。因为从本质上说，这样的市场，消费者心智中的认知必然也是块处女地，第一个进入者的传播，都是容易建立认知的，如：
步步高无绳电话，在消费者心智中，是第一个进入的无绳电话品牌。定位在产品理性价值——方便，广告语：“步步高无绳电话，方便千万家”，大获成功。
维维豆奶，是第一个进入消费者心智中的豆奶品牌，定位在产品的感性价值——欢乐，广告语：“维维豆奶，欢乐开怀”，也是大功告成。
如果新产品进入的市场已是硝烟弥漫，竞争十分激烈，那么避实击虚的理性价值定位会更容易被消费者认可，会更有效果，如：
王老吉原来并不是定位于饮料产品的理性价值——怕上火，而是感性的诉求：“王老吉——健康家庭，永远相伴”，王老吉的哪个定位更有价值、更有竞争力，实践已有了答案。
农夫山泉也是从产品的理性价值——天然水，展开定位战，农夫山泉依托“天然水——农夫山泉有点甜”的定位口号，立足于高手林立的饮料品牌丛林中。
有人会说，在竞争十分激烈的饮料市场中，可口可乐是凭借售卖感性利益——美国文化，而大放异彩的。这里存在着断章取义的误会。没有人会否定今天的可口可乐代表了美国文化的感性利益价值，但它不是靠这个“起家”的，可口可乐的昨天可千万别忽视了。前文说过了，可口可乐当年是靠典型的理性价值（即产品属性）——“醒脑的饮料”，获得生存的机会，并有今天的发展。也就是说品牌成长初期，应以理性价值起步生存，发展壮大后，成为市场领导者，才有资格推出感性价值的相关诉求，这才是一条康庄大道。
这种例子还有很多，如海飞丝洗发水新进入市场初期，先以“去屑”这个重要的洗发水理性价值为定位，坚持十数年取得巨大成功后，开始逐渐把这种理性利益升华为相关联的感性利益价值——自信。没头屑，更自信，这是海飞丝洗发水一种很自然的提升，头屑没有了，当然会更自信，这是基于一种成功后的光环效应，是一种自然的回报。但如果一开始，海飞丝就以感性价值——自信为定位，还会有今天的海飞丝洗发水吗？同样，湖南卫视最初也是以理性价值为定位点，即定位于娱乐性节目，坚决数年取得观众认知后，再把娱乐节目的理性利益转化为相关联的感性价值——快乐，于是有了“快乐中国，湖南卫视”。
由于诸多的强势洋品牌善于控制精神层面的心智资源，国内食品、饮料等快速消费品品牌受它们影响，出现相对成熟的竞争假象。但国内很多企业忽视品牌进程，也进行精神层面的心智资源控制，失败就成为必然。事实上，广阔的中国市场，品牌建树尚处于初级竞争阶段。快速消费品市场竞争初级阶段的一个重要特征是，具备功能性价值的产品，物质层面的利益总是能够在消费者与产品接触时，发生较强的销售促进作用，品牌与品质的关联更为贴近。《销售与市场》，2006年第6期，第86页。
因此，要有区别地对待产品或服务的理性和感性利益，让两者真正为品牌的持久成长贡献力量。