对于电视媒体的多元化经营来说，是这么一个过程：
打造电视品牌→“认知一致”的相关产业的品牌延伸→多品牌经营
这个发展过程，业界专家也有明确表述。国家社科基金项目之《制播体制改革与电视业发展问题研究》中有如下内容：
电视媒体在进行多元经营时，要避免盲目扩张，将重点放在提高核心竞争力上。电视媒体的核心竞争力在于其主业产品，即电视内容的影响力，受众的认可、广告商接受的程度，以及电视台在广告、节目发行等主营业务方面的竞争实力。在多元化经营上取得很好成效的电视媒体，都是依靠本身拥有的核心竞争力和优势开展相关的产业经营，而这些产业经营反过来也在增强电视媒体的竞争力。如迪斯尼公司利用迪斯尼影视作品的知名度，开发迪斯尼乐园、饭店、书籍、玩具、音像制品、服装服饰等。如果放弃电视媒体的原有优势，在不相关的领域开展经营，经营风险必然很大，很可能因为经营管理人才的缺乏和市场运作经验的不足造成亏损。因此，在开拓新的收入来源时，电视媒体还是应该基于核心内容，围绕核心竞争力进行相关多元化的经营。
上文几次提到核心竞争力。我们认为，核心竞争力，对内，就是企业为建立品牌认知而整合起来的系统；对外，就是消费者对品牌的认知。海尔的核心竞争力是“中国家电第一品牌”，海飞丝的核心竞争力是“去屑”，湖南卫视的核心竞争力是“娱乐”。多元化经营应该基于核心竞争力也就是基于品牌，围绕品牌的核心价值做足文章。否则，会有很大的风险。原《南方日报社》的教训应当令电视媒介引以为戒：《南方日报社》曾在短短三四年内大量投资于与报业毫不相干的产业，亏损1.4亿多元。如投资近5000万元建设一家制药公司，投资4000万元和几百公里外的偏僻地区联办两家水泥厂，投资近2000万元到三水与当地镇办企业联办瓷片厂，投资上千万元到海南搞房地产，投资300万元到东莞联办食品厂……不但赚不到钱，还作为股东背上了沉重的债务钟广明：《发展报业须紧紧围绕主业经济做文章——对报业经营的一点体会》，《当代传播》2000年第5期。。惨痛的教训使报社负责人认识到：“作为报业的经营者，在思维定位上，一定不能离开报业这条生命线去思考发展报业经济的问题，否则就是舍本求末，容易走上歧途。”电视媒介又何尝不是如此呢？湖南广电在“公司热”之时，曾成立了众多远离本业的经济实体，甚至烧砖、养羊，但是绝大部分亏损，有的项目投入资金后血本无归，湖南广电的多元化经营也还存在问题，如湖南广电在房地产和旅游业上已经投资上亿元，但基本处于亏损状态。其中长沙“世界之窗”的建设与深圳“世界之窗”相比无任何特色而言，在短期内扭亏的可能性不大。湖南国际影视会展中心的前景也不能有太乐观的估计《电广传媒投资价值分析报告》，华夏证券交易所。。
全球第一号投资家巴菲特有一句至理名言：“Stay within your circle of Competence”——留在你有竞争力的圈内。电视媒体最有竞争力的圈子，是电视媒体品牌及品牌光环效应所能影响到的范围。大家都在多元化地延伸产业，如：你卖节目版权、我也卖节目版权时，实质上新一轮的同质化竞争又来了。而此时，多元化竞争力还是回归到电视媒体自身的品牌影响力、销售力上。正如上面说到的，湖南卫视要成为娱乐内容供应商，就比其他省级卫视有竞争力。
横向方面，国外著名的传媒品牌在进行多元化时，亦是按以上的法则，根据不同发展时期的需要，分步骤、有章法地进行，并不会因为市场竞争因素的干扰而不顾实情，贸然进军多元化经营。
甘乃特公司是美国最大的报纸发行商，在美国拥有近400家报纸（其中包括发行量最大的日报《今日美国》和《华尔街日报》），在英国拥有最大的媒体——新闻探索媒体集团（Newsquest Media Group），有300家报纸，还有22家电视台和60家网站。甘乃特公司起步是从地方性报刊投资开始，尔后的大量并购虽然也开始出现多样化的特点，但是主要的并购仍然是围绕地方性报刊这个核心媒介业务进行的，主要收入和利润仍然来源于报刊，尤其是地方性的报刊。经过近百年的并购，甘乃特公司的业务依然是以报刊出版为主。2002年度，报刊出版的营业收入和营业利润分别为56.51亿美元和16.16亿美元，分别占整体的88％和84％，而电视业务的营业收入和营业利润分别为7.71亿美元和3.71亿美元，与报刊出版相比差距甚远。而互联网等其他所有业务的营业收入只有3.46亿美元。从主营业务的收入和利润构成来看，“甘乃特”虽然号称自己是多样化发展的世界性媒介巨头，但是更多的还是像一个报业集团，而非跨媒介集团，其电视业务的总收入还比不上报刊出版的发行收入。“甘乃特”在媒介市场已经相对成熟的美、英等国所取得的成就表明，跨媒介发展和单一化媒介经营都有成功的可能，关键在于能否在细分市场中取得核心竞争力，而不在于是否涉足媒介领域的多少谢耘耕：《国内多家传媒盲目多元化，遭遇投资陷阱》。。
另一方面，全球少儿频道第一品牌——尼克罗迪恩（Nickelodeon）将自己在有线电视方面的成功延伸至杂志、直播秀和玩具等多个领域，如《布卢的小胶印》、《探险者朵拉》和《超级海绵鲍伯》等节目的衍生，就曾创下26亿美元的零售额。尼克还推出了一项以有幼年孩子的家庭为服务对象的尼克连锁酒店新业务。酒店套房中有孩子们的单独卧室，里面装饰有尼克罗迪恩少儿频道的著名动画形象海绵鲍伯的肖像画。在早餐时间，演员们穿着尼克罗迪恩少儿频道人物的服装进行表演，给孩子们带来欢乐。针对美国青少年正不断地把娱乐的重心转移到互联网上，维亚康姆与尼奥宠物网站达成并购协议，尼克罗迪恩少儿频道与尼奥宠物网站在资源上实现共享。尼奥宠物网站主要面向年轻用户，网站上有吸引年轻人的游戏和动画角色。该网站用户量已经从2000年的9万人增加到目前的超过2500万人王彩平、迟建新、李洁：《频道先锋——电视频道运营攻略》，复旦大学出版社2006年版，第115页。。
与甘乃特公司相比较，尼克罗迪恩少儿频道涉足了更多的领域，但频道的多元化经营战略始终围绕在少儿品牌上。正如尼克罗迪恩少儿频道企业集团的总裁杰夫多恩说：“我们的主要精力要集中在孩子身上。”
综上，对于每个电视媒体来说，要想规避单一广告创收的风险，在多元化经营方面有所作为，就必须先做好电视媒体的自身品牌，正所谓“打铁先要自身硬”。而电视媒体建立品牌，显然要有资金做支持。由于电视媒体行业具有特殊性（这个特殊性，山东电视台台长韩国强的话表述得非常生动：“中国其他很多行业像公园，可自由出入，电视行业还是“军事禁区”），电视媒体通过外资和民营资本来解决打造电视品牌的资金问题，目前不太符合国情。电视媒体只有通过市场竞争，自行解决。靠什么？靠广告！又回到了广告创收上。就正如“发动战争是为了消灭战争”一样，要规避明天广告创收的风险，今天就要大力全方面进行以广告创收为主的经营活动，力争早日摆脱单一广告创收的激烈竞争。因此，现阶段中国大部分电视媒体创收的主要来源仍是广告。
中国的电视媒体主要靠广告来创收的格局，还要持续较长的一段时间。在这段时间内，电视媒体有价值的品牌必会产生有价值的销售力，这种品牌销售力自然也就会通过广告的发布得以体现。所以，在以创收为主、广告竞争激烈的“广告时代”，做电视品牌是电视媒体生存、发展的必然选择。要在广告创收的大战中取胜，关键就是好好地打造电视品牌，通过电视品牌力带动电视广告的销售。