濒临绝境不放弃，直面困难思创新。机遇降临莫错过，企业发展聚人心。
重庆重变电器有限责任公司 樊俊良
印度史诗《罗摩衍那》载：保护神毗湿奴点燃了熊熊烈焰，垂死的凤凰投入火中燃烧，化为灰烬，再从灰烬重生，成为美丽辉煌永生的火凤凰。我非常喜欢这个美丽的传说。因为我亲自见证了现实中的“凤凰涅槃”。
如果不是13年前，那次资产重组，将我推到了改革的风口浪尖。我想我的人生轨迹会是另一番光景。也许我依然是一名普通的中层干部，安稳地过着丰衣足食的小日子；也许我跳槽到新的公司，拿着高薪，富足而滋润地从一个国家游历到另一个国家。这些，当然都只能成为过去的设想。现在回想一路走过的艰辛，我仍然心有余悸。但是，要走出困境，就必须与众不同。那些曾经微弱的创新思维的火花，使一个濒临绝境的企业点燃了重获新生的希望，并且支撑我们在一座废墟上创造了一个又一个奇迹。
绝境中痛苦地挣扎
《圣经》中有这样一则故事：两个旅人在沙漠迷途。其中一人去找水，留下枪给另一人，让他每隔一小时鸣一枪以指引自己归来的方向。六小时后，眼看同伴回来的希望渺茫，持枪者把最后一颗子弹射进了自己的头部。而此时，他的同伴正捧着水往回赶……深陷绝境却找不到出口，故事的结局让人深感遗憾。
1998年，是我人生的转折点，永生难忘。我忘不了在那段痛苦的岁月中，那些被遗忘在角落里，孤独而无助的眼神。
往事不堪回首。因为我所在的原重庆变压器厂为了适应电力工业发展的需要，为长江三峡工程生产超高压特大型变压器，重变厂与世界500强企业之一的ABB公司合资，而为了给合资公司营造良好的发展环境，原重庆变压器厂所有的生产用地、厂房设备以及所有的管理、设计人才以及生产工人等优良的人力资源全部进入合资公司。剩下的123名老弱病残职工（重大疾病20名，精神病人16名）和332名离退休职工，分流出来，由存续企业重变厂负责管理。
我当时是厂里的中层干部，满怀信心地憧憬着能进入合资公司里，参与制造世界上最大的变压器工作。然而，在进入合资公司的名单上，我没能找到自己的名字。那一刻，我的自尊心受到了深深的伤害，整整一个星期，我都神思恍惚，提不起精神。我曾经一度高涨的工作热情，几乎降到了冰点。
我没有想到的事情还在后头。一个星期后，上级领导找到了我：“小樊，没有安排你进入合资公司，是有更重要的担子让你挑，你要带领123名富余人员为合资企业做好后勤保障，当然，332名离退休职工你也要负责管理。”我心怀忐忑，有些犹豫，把领导的意图告诉家人及朋友，大家都劝我：“那些剩余的人要么偷奸耍滑游手好闲，要么调皮捣蛋无一技之长，能指望他们做啥事？”夜里，我辗转反侧，是啊，那叠厚厚的档案里，记载着他们触目惊心的病史：肺结核、肝硬化、糖尿病、狂躁症、忧郁症……要想把他们集中起来干事，不亚于痴人说梦。连续几天，我的脑海里始终有两种声音在打架：“不去管他们”，“不能放弃他们”。后来，我横下一条心，怕什么，按照合资思路，存续企业所有职工的费用由合资公司红利解决，自己只是负责管理而已。在这样的心理支配下，我开始走马上任。
人人都盼着坐享清福。然而，残酷的现实却很快粉碎了我们的梦想，合资公司当年出现了大额亏损，分红的美梦化为泡影。我们再次陷入人生的低谷。那段时间，流言四起，人心浮动，职工怨声载道，不稳定因素与日俱增，各种矛盾已是一触即发。在厂里有一定号召力的工人和个别退休的老同志，都对合资产生了不满，准备组织集体上访。那些被淘汰的人员本来就积聚了满腔怨恨，这下更让他们找到了寻衅闹事的理由，他们聚集了好几十人，堵在厂门口，围攻厂领导，甚至提刀来威胁：“还我工作！”“给我报医药费！”平日里表现较好的员工也闹起了情绪：“我们在原来的厂里好歹有口饭吃，可合资后我们连饭都吃不起了。总要让人看到希望吧。”我的神经整天都绷得紧紧的，生怕一不留神就会崩溃。
新办公大楼
怎么办？牢骚解决不了问题，怨恨只能加剧矛盾，我们得寻找出路。有了决心，我开始了新的思考，去走访老员工、老专家、老领导，让他们共同出谋划策。“樊厂长，我们不能坐着等米下锅呀。”“人心齐，泰山移，要想法调动职工的积极性噻。”“心若在，梦就在，只不过是从头再来。”“我们重变的品牌就是资本啊。”他们语重心长的一番告诫，让我茅塞顿开，真是一语点醒梦中人。对啊，我们唯一能做的就是回到原点，生产我们最熟悉的变压器产品。
然而，困难接踵而至。在同一个屋檐下竞争，是企业生存发展的大忌，按照当初的合约，我们这些人是不能生产变压器的，但是，为了解决几百号人的吃饭问题，我们不得不寻求合资公司的帮助和支持。领导们最终同意了，让我们这个存续企业，生产小型、特种变压器。
可是拿什么来生产呢？巧妇难为无米之炊。重变厂所有的资产全部投入到合资公司，既无生产车间，又无生产设备；所有管理、设计人才都已进入合资公司，剩下的都是老弱病残职工，技术力量近乎为零；所需流动资金问题，更是恢复生产的一大难题。
重变再次步入走投无路的“绝境”。
生产自救走出困境
有一则寓言叫《井底的驴》：一头老驴，不慎掉入了一口枯井，农夫不愿花力气把它弄上来，恰好，这口井也要被填上了，农夫叫来邻居帮忙铲垃圾埋驴。可老驴却做了一件不可思议的事，它不停地把铲到身上的垃圾抖落下来，并踏上去。很快，驴子踏上了井口的边沿，疾驰而去。驴子的自救，闪耀着智慧的光芒，发人深省。
为了几百个职工的生存，我开始努力思索。我坚信：只有想不到，没有做不到，办法总是要比问题多，什么都可以没有，唯独不能没有了信心。人一旦丧失了斗志，那就彻底完了。我明白，越是困难阶段，越要提振起精气神。尤其作为领头羊，我更不能萎靡退缩。于是，在资金极端困难的情况下，我准备召开职工动员大会。为了这次会议，我颇费心思，在选择会议地址、邀请参会人员上做足了工夫。在实地考察和反复比对后，我在工厂附近的“华岩山庄”租了一间会议室，精心布置会场，并安排了晚餐，目的就是要让全体员工看到希望，让员工知道我想干什么，让员工相信我有信心有能力带领他们走出困境。
“家属区倒垃圾的空地是闲置起的，旁边那个鱼塘用土填上我们就可以盖房子了。”心中充满希望的职工动起脑筋。经过一个多月的奋战，用牛毛毡盖的几间简易厂房，总算搭建好了。“厂劳动服务公司的库房清扫干净还可以利用”，有人出主意，“那些废弃的设备维修一下也还将就可以使用。”就这样东拼西凑，废物变宝，重变厂拥有了自己唯一的生产车间和简陋的设备。
要办企业不能没有技术人才。在剩下的123名职工中打起灯笼火把也选不出几个像样的，毕竟稍有文化和技术都被挑走了。招收大学生吧，来了几个，还没进厂区就借口离开了。我很理解他们，说真心话，连我自己都讨厌这个地方。环境太恶劣，除了一条煤渣路，连一道围墙都没有，让人光是想想就心凉半截。
外来人才没法指望了。为什么不培养自己的人才呢？究竟什么样的员工算得上人才呢？我试着改变用人观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。而那些老专家就是现成的人才资源，请他们来搞培训，不是一本万利吗？我首先想到了两位退休的总工程师：卢清徽和张翼。卢清徽是解放后国家培养出的第一批变压器设计人员，有着相当高的设计水平；而张翼则是技术管理的一把好手，在变压器行业有很高的威望。他们那时虽已退休，却依然在外高薪打工。要是他们能回厂里当个顾问也好啊。打定主意后，我几经周折找到他们，做起了思想工作：“123都成重庆变压器厂的代名词了，那个原先响当当的国企品牌就快消失了，你们都是为企业作出了贡献的元老，眼下几百号人正眼巴巴地望着生存呢。”“啥子123哟，咋个越听越糊涂呢？”“123就是合资后剩余的123名职工。”现在问路都不问重变厂，直接问123。让人寒心哪。要扭转局面，还得靠各位老前辈啊！两位老专家对重变厂都怀有深厚的感情，他们把毕生的心血倾注到了变压器事业上。最终，他们回来了，不但为企业培养了一批技术骨干，还引进了部分熟练工和管理人才。很快，一支素质过硬的技术人才和管理队伍粗具雏形。
解决了硬件设施，也有了自己的队伍，要生产经营最后还离不开一个“钱”字。从银行贷款不可能，只能充分挖掘内部潜力。所谓内部潜力，其实就是合资前积压的部分产品，在主城区已经被淘汰，但在偏远的郊县还在使用，把这些产品处理以后，换取有限的资金。再就是动员职工集资，支持企业生产自救。
风乍起，吹皱一池春水。一听说集资，要把钱从腰包里往外掏，有些员工又不乐意了：“没钱办啥子厂嘛，恁个大的干劲，原来是干操。”“合资公司条件那么好都赚不到钱，你还想天上掉馅饼不成？”“莫要把我们的血汗钱拿去打水漂漂哦。”“炉烧一炷香，人争一口气。”职工们的种种担心，也不无道理，我平心静气地，对他们解释说：“天上当然掉不下馅饼，可我们不去尝试，又怎么知道这条路走得通，还是走不通呢？”
办厂难，没有钱办厂，更是难上加难。好不容易凑齐了几十万块钱。单靠这点资金难以维持生产，得想办法让资金流动起来。思来想去，我认为，还是只有在变压器上做文章。我们尽管一无所有，可是自己以前在重庆变压器行业的影响力还在啊，那可是一笔不小的财富。只要有厂家愿意信任我们，那事情就好办了。我挑选了几个自认为各方面还不错的小厂，给他们打电话：“你们生产变压器成品，迟早要被大企业挤掉，何不改变下经营思路？”“你们以后就专门生产变压器油箱、散热器等半成品，重变厂负责组装销售。产品卖掉后付款，怎么样？”那些类似于作坊式的小厂稍稍一算，发现这是实现双赢的好机会，既有了长期合作的靠山，又降低了生产成本，他们正求之不得，于是很快分别签订协议。这样，有限的流动资金又盘活了。
在简陋的车间里，当工人们用三脚架起吊而组装完成了第一台油浸式变压器时，重变厂沸腾了，所有的职工为这来之不易的成功而激动，大家当天像过节一样高兴。因为那是恢复生产后用近乎原始的方法生产出的第一件产品，也迈出了重变电器走出困境的第一步。
不懈追求勇攀高峰
古代神话《精卫填海》中说，炎帝的小女儿女娃游东海溺死后，为了报仇，便化做了一只精卫鸟，“常衔西山之山石，以堙于东海”。那种执著追求的精神，打动了一代又一代中国人。
要在市场竞争中立住脚，生产环境和生产装备是很重要的，否则产品根本就卖不出去。幸运的是，在无钱寸步难行的情况下，重庆变压器厂居然焕发出别样的生机，我们看到了希望。然而，激动振奋的情绪还没有消散，我们就被当头一棒打蒙了。
一些竞争对手知道重变厂又重新开张后，想方设法揭我们的老底，争先恐后地抢客户：“这个重变厂早就不是原来那个重变厂了，他们做的产品你们都敢用啊。”“你们最好亲自去实地考察，不然后果不堪设想。”果然，有不少客户纷纷要求来参观车间，我知道一旦他们看了现场，合作肯定就没戏，纸总是包不住火的，他们要来我也拦不住，但还是心有不甘，于是我问他们：“你们究竟相信产品还是相信别人的诋毁？”“耳听为虚，眼见为实。”“我可以把产品发给你，你用了货，再付货款如何。”“我们只相信大企业，谁敢保证你们的产品质量？”几个回合交锋下来，我心力交瘁。末了，我干脆告诉他们：“合作讲求的是‘诚信’二字，本厂一律谢绝参观。”自然，就有客户理所当然地撤掉了订单，也有客户半信半疑地观望，遇到那种爽快的客户，我们简直要磕头谢天谢地了，仿佛遇到了生命中的贵人。
就在这样的尴尬中，我们苦苦煎熬挣扎。由于生产方式太原始，生产效率太低，产品品种单一，生产利润太薄，很快新的问题出现了。
这种作坊式的“小打小闹”，要想解决职工的生存问题都很难，更别说让他们安居乐业了。我明白，职工也很清楚，重变厂要想重新“站”起来，必须在技术创新上有所突破，开辟一条适合自己走的路。
1999年，我做市场调查发现，北京、上海、深圳等大城市已广泛使用干式变压器，内地一般还在用油浸式变压器。而干式变压器取代油浸式变压器进入大城市，是迟早的事情。一旦能够投入生产干式变压器，市场前景一定不可估量。那段日子，我满脑子装的都是干式变压器。我想，如果继续生产淘汰产品，很快又将导致关门。但是，这类新产品以前的老厂都没有做过，技术、装备以及流动资金从哪里来？而生产干式变压器投资太大，尚在生存线上“挣扎”的重变是没有这个能力的。经过冷静思考后，我决定分两步走。我想起了我在中学阶段曾经学过的那篇古文《劝学》，里面有两句经典名言：假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。自身能力弱小，但是可以借助外力啊。我也可以试试“借船行舟”。
借谁的舟呢？“好的开端等于成功了一半”，我想，在最初选择合作伙伴时，就应该找实力很强的企业，我主动找到当时国内在干式变压器生产上有很强实力的金曼克集团，上门跟他们洽谈合作事宜。重变厂提出的共同为金曼克集团拓展西南地区市场的方案和诚意，取得了金曼克的信任，合作很快成为现实。正是这次合作，给重变厂走出困境打下了坚实的基础。通过合作，重变厂获得了生产干式变压器的资质文件；通过合作，重变厂掌握了生产干式变压器的相关生产技术；通过合作，重变厂的职工得到了有效培训，简单说，通过合作，为我们后来自主设计制造干式变压器作好了充分准备。
2002年，在各方面条件都基本具备的情况下，我有了更远大的梦想，打造新的高端产品。但是，自己设计制造高品质的干式变压器谈何容易？必须引进当时具有世界先进水平的德国旭百世公司生产的环氧浇注干式变压器生产线。经过测算，这条生产线大约要花700万元人民币。700万元，对于一个年生产总值在几百万元的小厂来说不啻一个天文数字。显然，这不过是我一厢情愿的梦想而已。但是，“不想当将军的士兵绝不是好士兵”，连梦都不敢做的人又有什么发展前途呢？
为了这个生产线，我废寝忘食，绞尽了脑汁。借“机”下蛋，我的脑海里浮现出这样的念头。以这条生产线我开始了独特的创新引进模式。我先是找到德国旭百世公司，跟他们谈判：“生产线的核心部分由你们生产，其余部分我将图纸拿到国内厂家生产，节约了运费，设备的总体造价会大幅降低，从而可以增加你们在中国市场的总体销量，怎么样？”对方同意了。接着，我又拿着图纸迅速在国内物色了一个合作厂家，告诉他们：“有个提升自身竞争力和制造水平的机会，由你们出资将德国的核心设备购回，德国提供图纸由你们生产其他部分装置，该产品由你们与外方共同安装调试，重变厂作为第一个使用的用户。愿不愿意？”“上哪里去找这样的好事啊？”他们也爽快地答应了。
事实证明，这个方案令三方都满意。我们只花了几十万的定金就把几百万的设备安装到了自己简易的厂房里，然后分期支付货款。就这样，在资金困难的情况下，我们依然能够拥有世界上一流的变压器生产装备。后来，我们又用类似的方式购回了变压器硅钢片纵剪线、横剪线等关键设备。从此，重变厂在干式变压器的生产装备和制造水平都处于国内领先地位，大大提升了重变厂的竞争力。
努力终于有了收获，五年，仅仅五年，重变厂不仅恢复了生产，而且每年新建一跨车间，每年增加一样关键设备，从此，重变厂完全具备了生产电压等级为35KV和10KV以下油浸式变压器和干式变压器的生产能力。重变厂走出了困境，也找回了生存和发展的自信。产品品种逐渐丰富：移动式变电站、干式变压器、箱式变压器、高低压成套电器……
好景不长。2006年，由于原材料价格大幅上涨，硅钢片从每吨1.2万多元迅速涨到每吨4万多元，企业的流动资金一下又变得非常紧张，正常的生产经营都难以维持，形势十分严峻。在领导班子会上，我提出：“资金不足严重影响生产，重变厂必须改革，才能轻装上阵。”“企业每年承担的水电气费用就有近百万，将它们剥离出去，减轻负担。”改制方案得到了国资委以及机电集团的大力支持。改制后的重变电器有限责任公司于2007年8月1日正式成立，公司很快获得了宝贵的500多万元生产资金，公司生产经营迅速恢复正常，实现当年盈利。2010年销售收入1.2亿元，利润1300多万元。2011年上半年销售收入6500万元，利润878万元。
随着不断增长的产品订单，连续几年的盈利，企业的持续发展有了保证和支撑。我们充分品尝到了企业带来的幸福滋味。然而，现有的场地和生产能力，已经远远不能满足日益增长的客户需求，无法扩大经营规模，也无法生产更高品质的产品，看着有些来不及运走的产品甚至堆放到了库房外面，我平静的心又开始翻腾：“照这样下去，势必影响重变电器的综合实力，必须再次寻找新的出口。”经过研究考察，公司决定实施整体环保搬迁，迅速扩大产能，优化产品结构，确保公司持续健康发展。整体环保搬迁自实施以来，进展顺利，预计2012年将基本建成投产，为公司的新一轮发展创造了条件。一路风雨兼程，重变厂终于从一个积弱积贫的小厂变成了技术领先的变压器制造厂商。
齐心协力回报社会
有一则关于鱼和水的寓言，是这样说的，鱼对水说，我流泪，你看不到，因为我在水里；水对鱼说，你流泪，我感觉得到，因为你在我心里。领导和员工的关系，就应该像水和鱼的关系。
重变厂能够发展到今天，得到了主管部门及社会各界的支持和帮助；重变厂的每一个进步都离不开职工及其家属的辛勤付出。我深深地懂得，无论是改变生存现状，还是在竞争中争得一席之位，我们都离不开团队，而作为团队的领头人，我们必须为自己树立一种信仰，那就是团队精神，它是支撑企业持续健康发展的核心竞争力。
作为一名合格的员工，专业技能是其一，更重要的是培养团队意识和社会责任感。“人之初，性本善”，我始终坚信，一个员工的整体素质更多地来自于后天的学习；我们也一直认为，对员工的培训应该是全方位的，员工在单位上得到的道德认同，回到家中会去影响家人，并将影响整个社会。
从第一年恢复创业起，每年我都安排了“**************”的活动，将300多名离退休职工请回厂里聚会，请他们给在职职工现身说法，忆苦思甜，出谋划策，集思广益。
13年来，我们一直坚持对口扶贫忠县马罐镇。尽管企业同样困难，但看见马罐镇那些建在山崖上摇摇欲坠的房屋，连电灯都还没有点上的村庄，我心潮起伏。企业最初也拿不出钱来，我们就提供力所能及的援助，比如送变压器，资助贫困学生，硬化学校操场跑道，春耕时给他们送去化肥、农具、种子等……每年都组织类似的活动，目的只有一个，培养职工的社会责任感。
凝聚产生力量，团结才有希望。创业之初，我们的团队只有经合资公司挑选后剩下的123名老弱病残职工以及332名离退休职工，为了不辜负组织的信任，也为了那一个个充满渴求的眼神，我的心中油然而生出神圣的使命感和责任感，及时提出“永不放弃、艰苦创业”的口号，带领团队走出了绝境。
在13年困境中的艰苦历练，我们没有抛弃任何一个职工，只要愿意干，在重变电器都能找到适合自己的岗位。注重调动员工的积极性，让不同性格的人都能发挥各自的长处，不放弃、不抛弃成为我坚持不变的主张。
随着重变厂的羽翼日渐丰满，我们开始回馈社会。
2006年，重庆遭遇百年不遇的干旱，我号召职工支援彭水县，有钱出钱，无钱出力，为当地群众送去了变压器、电缆、水泵、电机，还帮助村民们打井，花费100多万元。
2008年5·12地震后，我第一个反应就是及时组织售后服务队赶赴灾区，抢修变压器等供电设备，尽快帮助灾区客户恢复生产，同时组织全体员工为灾区捐款，送去我们对灾区的爱心，免去灾区合作单位的全部欠款。如今，相互间的合作更加紧密了。
2010年，关注大学生，促进就业提到了议事日程。公司接待了首批重庆大学的实习生，解决了部分贫困学生的家庭困难，也发现了一些有潜力的可塑人才，并将在今后每年为在校大学生提供带薪实习的岗位，为政府减轻就业压力。
现在，我们的企业就像一个大家庭。上下级之间、员工之间互相关心，互相帮助，共同进步，和睦相处，求同存异，相互包容，大事讲原则，小事讲风格，大家在集体里快乐地工作着，快乐地生活着。
我们的企业也像一所学校。因为，当时留下的员工都没有专业技能，文化程度普遍偏低。公司通过走出去、请进来等方式，对员工进行变压器制造专业技能的培训，并注重员工综合素质的提升。要求员工做到“对待父母长辈有孝心，对待家庭有责任心，对待同事和他人有爱心”，并以此作为挑选新员工的标准。