而公司总部则作为支持性功能部门，为这两大中心提供其他方面的专业支持，包括人事、财务、品牌管理、法律、信息服务、物流、采购等。
这样分工的优势主要有：保证了公司对资源使用的集中管理，加强了中央对地方的约束，同时专业的分工让各个中心能够专注本身领域的业务从而提升了专业度和各自领域里的生产效率。
这样分工的劣势也不少：各自为政的中心会导致整体效率下降，缺乏对市场快速变化的应变弹性；总部各中心如果不能提供专业的服务，会导致资源使用的浪费。
正是基于对公司管理的集中化与专业化平衡的顾虑与弥补，对于事业部而言，他们非常关注以销售办事处（或者经销商）为中心的前线作战单位能力的打造：他们提出微观运营的管理模式，提倡管理人员的前线指挥作用，他们对所谓微观运营的定义是：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。
定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮×××家左右，夜场×××家左右，士多×××家左右，商超×××家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。
日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义每天拜访终端所在的路段组合。如每条路线上的餐饮终端数量不少于25家，6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线，6条日线中终端客户不能重复。
他们对工作站的定位是：支持为先，靠前指挥。
他们希望通过以工作站为单元的微观运营，到达以下目的：
（1）提升业务队伍工作效能；
（2）提升终端掌控能力；
（3）提升价值链各环节利润率；
（4）在市场竞争中处于有利的态势；
（5）形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力。
工作站的职责为：
承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配；
负责管辖区域市场客户开拓、维护、客户服务、推广活动、终端升级执行等工作；
收集、整理、分析、反馈区域市场动态；
培训一线销售人才，为公司储备人才。
工作站根据“工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户（公司）上一年盈亏、站内区域市场容量、站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率”七大基础指标进行计分，Q≥80分，为A级工作站；70≤Q＜80，为B级工作站；60≤Q＜70，为C级工作站；Q＜60，可暂不设工作站，分为A、B和C类，根据不同的类型，进行相应的硬件和人员的配置。
针对不同的人员，均有详细的职责分工与目标考核。
最为重要的是，与工作站密切配合的市场运营伙伴是以大经销商制为核心的当地实力强大的经销商团队。
正是有了这样一支以自己靠近市场服务与决策的销售单元和强大经销商团队，才从根本上保障了青岛啤酒对市场的快速反应，避免了由于总部集约式管理带来的效率问题。
第六节 大口吃肉与大碗喝酒：餐饮大王的诞生
青岛啤酒能够在竞争惨烈的啤酒江湖坐拥老二的位置，在2013年达到870万吨的销量历史高位，并且保持连续的市场增长速度与强大的盈利能力，与其能够成功占领中国的餐饮市场是密不可分的。
起源于农耕文明的中国人讲究“民以食为天”，我们暂且不用去追溯中国的传统节日无一不是跟吃相关的传统，看看《舌尖上的中国》，上至社会精英，下到市井百姓，无数粉丝为之疯狂就可以证明吃对中国人的重大意义。
前面我们也讨论过中国消费者独特的饮酒习惯，那就是边吃边喝。在中国，谁主宰了吃货市场，谁的酒类产品销量自然就会水涨船高。青岛啤酒就是这样一家成功占领了中国餐饮市场的胜利者，称其为餐饮大王可以说是名副其实。
那么，青岛啤酒这个“餐饮大王”又是如何诞生的呢？
一、品牌的力量
前面的品牌分析里面我们已经指出过青岛啤酒品牌的优势，在这样的优势之下，消费者在餐馆就餐时，如果点青岛啤酒，无论是请客还是自己消费，都会感觉面子上过得去，虽然没有洋品牌来得高档，但是连来中国的老外都选择的品牌自然不会差到哪去。如果再加上支持所谓民族品牌的理由，那么选择青岛啤酒自然就成了大家的共识。另外，大多数到餐厅消费的顾客有从众心理，如果发现隔壁一桌点的是青岛啤酒，他们也会点青岛啤酒。因此，在餐厅里面，青岛啤酒就成了消费者的首选啤酒品牌。
二、合适的产品与价格
实惠的价格也是消费者选择青岛啤酒很重要的理由。青岛啤酒供应餐厅的品种一般有至少两种，青岛纯生和老牌经典包装的青岛啤酒，价格是纯生6~10元，经典老牌5~8元，这跟动辄每瓶12元、16元的洋品牌啤酒相比，青岛啤酒具备很强的价格优势，跟每瓶售价在4~6元的地方啤酒而言，消费者似乎又有面子优势。
三、广泛的产品分销
广泛的分销对啤酒这样的大众消费品而言，至关重要；否则，消费者想点的啤酒而餐厅没有的话，消费者一般也就会改换其他品牌了。因此，青岛啤酒对于餐饮市场的分销十分重视，加上他们的经销商通常是实力较大的地方霸主，有着餐厅所需的各种产品组合，包括常见的知名白酒、红酒和饮料，这样一来的话，青岛啤酒作为啤酒类的分销就有了综合的优势，进到餐厅的成本也比一般竞争对手低。加上消费者对青岛品牌的认可度比较高，在没有同类竞争对手刻意大力度干扰的情况下，餐厅的经营者通常不会拒绝青岛啤酒的进入。因此从广泛分销的角度，青岛啤酒已经在业内遥遥领先。
四、细致的店内管理
餐饮店的数量众多，店内的细节管理也直接决定了啤酒的销量。由于青岛啤酒公司有前面我们已经介绍过的微观管理团队，对于数量众多的餐厅实现了拉网式的定格管理，每个业务员和促销员对于重点的餐厅制定了详细的店内执行细则，他们的标准如下：
青岛啤酒展示柜（冰柜）陈列标准：
（1）自有冰柜：产品按高中低档分别放在展示柜的上、中、下位置，摆放比率不低于80%。
（2）场所自有冰柜：产品按高、中、低档分别从左至右放在展示柜的中上位置，摆放比率不低于50%。
（3）竞争对手所有冰柜：产品按高、中、低档分别从左至右放在展示柜的相应位置，摆放比率不低于20%。
这些规定细化的执行标准，保障了市场的可操作性和统一性，同时还为后期其监督部门的检查提供了具体的标准和考核业务员及促销员的衡量依据。
对于一些可以张贴产品宣传册的小餐厅，他们统一了具体的做法：
POP张贴：
（1）陈列位置必须是显眼位置1.5米的高处。
（2）B、C类店张贴数量不少于2张，张贴位置在正对门口的位置及在餐厅最显眼的地方。
KT板张贴：
A、B类店不少于2张KT板，所张贴的KT板须与该店销售产品相符，且要张贴在显眼位置。
通过这样具体细致的店内执行，可以很好地保障消费者对品牌的可见度，从而极大地提升产品的销量。
五、对主要竞争对手的有效遏制
无论是财大气粗的洋品牌还是藏龙卧虎的地方对手，青岛啤酒都有他们的制胜法宝。最为重要的策略是战壕高筑、避实击虚，合纵连横、各个击破。
在产品进店方面，青岛啤酒就竭尽所能地利用各种优势将竞争对手排除在外，通过其经销商与餐厅签订排他协议。
如果与竞争对手必须同台竞技，青岛啤酒就出动培训有素的促销员队伍，通过各种手段拉拢餐厅服务员，守住青岛啤酒作为消费者首选的地位。
最后，他们通过对经销商的管理，加强对餐厅各个环节的服务，从送货到冰柜陈列、从瓶盖兑换的及时性到消费者投诉的处理，都能够做到比竞争对手技高一筹。在数量众多的餐饮行业，这么贴心的服务最终成了关键的临门一脚，极大地增强了青岛啤酒抵御竞争对手的法宝。
六、对消费者消费体验的关注
要保住自己在餐饮领域的核心领导位置，仅靠被动的防守还不够。青岛啤酒非常清楚这一点，于是他们也在各条战线主动出击，即使在竞争对手的强势地盘，他们也是利用自己的产品或者价格优势，力争让消费者在许多重要的消费场所感受到青岛啤酒的存在。
青岛啤酒以在夜场提供产自青岛本地的小瓶装啤酒作为突破口，主打其原产地的水源优势，价格不比竞争对手便宜，从而让消费者体验到青岛啤酒的独特性，加上其媒体广告的宣传作用，也造就了中国消费者良好的消费体验。
新近推出的高端新产品，以德国技术为卖点，也再次强化中国消费者对德系啤酒的好感和认知度，从而让消费者对青岛啤酒的品牌体验得到升华，也维护了其“餐饮大王”的江湖地位。
第七节 借船出海还是草船借箭：青岛与合资外方的同床异梦
虽然青岛啤酒的成功与老外的支持密不可分，但他们还是以民族品牌自居。
回顾青岛啤酒的发展历史，我们可以发现，虽然早在1997年与日本朝日株式会社就共同投资成立了深圳青岛啤酒朝日公司，建成了当时中国最现代化的纯生啤酒生产企业，一度占领华南40%以上的市场份额，发展势头良好。但是真正让青岛啤酒在江湖上名利双收的合资项目还是2002年10月22日青啤与当时世界最大的啤酒生产企业——美国安海斯-布希啤酒公司（AB公司）签署战略投资协议，向AB公司定向发行7年期、总金额为14.16亿港元的强制性可转换债券。这是中国证券市场外资并购、金融创新的经典案例，它除了成功地解决了青岛啤酒发展所需的资本需求之外，更值得称道的是其中的创造性约束条款。青岛啤酒首先设置了预防性被控股的风险，保证了国有股份的对青岛啤酒的控制地位，同时设置不竞争承诺、人事安排及技术援助条款确保青啤独立高速发展。与此同时，不竞争承诺条款使青啤与AB在国内市场建立起排他性联盟，但双方独立进行的投资业务不受限制，青啤仍可继续整合国内啤酒行业资源。这样一箭三雕的关键性条款的签订，可以说让青岛啤酒占尽先机，急于在中国插上一腿的美国AB公司即成了“美国活雷锋”！
然而，青岛啤酒的好梦于2009年开始破灭，随着英博啤酒集团以520亿美金的高昂代价全资收购了美国AB公司之后，原来美国AB公司持有的青岛啤酒19.99%的股份就落入到了英博的囊中。
精明的百威英博CEO马上发现，这样的“美国活雷锋”是不能再当下去了！加上本身收购就需要大量资金，就毫不犹豫地将青岛的股份全部卖出。既获得了可贵的现金流，也避免了对青岛啤酒“非敌非友”的定位，更不能再为这一强大的中国竞争对手免费做嫁衣了！
于是，2009年1月，朝日株式会社斥资6.67亿美元收购百威英博持有的青岛啤酒19.99%的股份成为青岛啤酒的第二大股东。朝日承诺，任何时候，朝日持有的青岛啤酒股份不超过公司已发行股份总数的19.99%，朝日在5年内不出售股权，朝日有权向其董事会提名一位非执行董事；5年后，也不得向青岛啤酒的竞争对手，或有计划继续增持青岛啤酒股份以达到或超过总股本19.99%的意向收购方出让股份。在最近五年期限到期之时，中方进行了股权回购，继续稳坐控股股东的位置。但是，日本朝日曾经的存在却仍旧是不争的事实。
对于这样的一个合资伙伴，青岛啤酒的心情有点复杂，不仅因为它是日本企业。更为重要的是，日系啤酒在中国市场几乎全军覆没，退缩到日本本土，朝日啤酒也是其中之一。青岛啤酒如果对其寄予厚望，那恐怕只能是缘木求鱼了。
因此，双方的同床异梦也就不可避免了。那么，这样的联姻价值又在哪里呢？这恐怕也是青岛啤酒的大佬们纠结的问题了。