要做到让这种关心真正有效，必须注意下面的一些事项：
（1）管理者的关心要让员工感受到。如果你的关心没有被员工觉察，就不可能产生你所期望的效果。原因可能是：你关心的程度不够，或是关心的内容不符合员工的实际需要，或者是与下属缺乏良好的沟通。
（2）管理者的关心要适度。关心员工也要讲求成本。管理者表达自己对员工的关心，不能违反企业的制度，也不能有损企业的利益。
（3）关心员工与企业目标一致的需求，对不合理的需求加以引导。
（4）应该让员工感到这种关心是来自管理者本人，而不是由企业规定的。
培养员工的忠诚度
如今的一些人才对企业的那份献身精神早已荡然无存，跳槽早已经成了他们在心生不满后最热衷的选择。从某种意义上说，人才流失的一个重要原因就是忠诚度的缺失。因此，要防止人才流失，管理者就有必要培养人才的忠诚度。
我们先来了解什么是忠诚度。忠诚并非是员工对某一个重要管理者的忠诚，也不是对管理者个人的忠诚，而应当是对员工自身所在企业的事业的忠诚，这种忠诚是建立在员工对企业的信心、对企业的热情以及对自己在企业工作定会有所发展的坚定信念之上的。由此我们知道，员工的忠诚对企业来说具有不可低估的稳定且促进发展的作用。
当然，员工的忠诚意识是受各种因素影响的，而有许多原因又是企业无法控制的。但就一个管理者来说，只有在不断提高自己的管理水平、完善企业的制度的条件下，员工忠诚度滑坡的现象才有可能得到有效的遏制。所以说，员工的忠诚意识与企业管理者的作为有直接的关联，那么，管理者如何做才能维护员工的忠诚度呢？
1.合理配置人力资源
合理的人才资源配置是有效提升人才的忠诚度和有效管理的基础。所谓配置，就是要求管理者根据员工特定的专长，安排相应的工作。简单地说，就是把最对的人放到对的位置上，这是培养人才忠诚度的一项基础性工作。
无论是性格、气质、兴趣或专业，人与人之间都有着巨大的差别。例如，有些人从事办公室工作得心应手，有些人从事推销工作顺风顺水，还有一些人在管理岗位上能发挥其专长。如果管理者在分配职务时能各取所长，对于公司的发展显然是十分有利的；反之，便会使员工心生不满，从而降低工作效率，企业也无法完成既定的目标。这样的分配实质上就是人力资源的严重浪费。合理地配置人力资源，是解决这一问题的关键。
2.设立高期望值
日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们站在墙壁旁使劲儿地往上跳，将其在墙上留下的手印做上记号，再在每个人原先的摸高高度略高处画一条目标线，再试跳一次。结果每一个人都可以超过原来的高度。
上面这个实验结果告诉我们，一个人有了明确的目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作的意愿，这也是目标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。尤其是喜欢迎接挑战的员工，他们斗志激昂，更愿意在那些能不断提出高目标的公司里工作。正如美国管理顾问克雷格所说：“管理者的重要任务是设立高期望值，为那些富于挑战的人才提供更多机会。留住人才的关键是，不断地提高要求，为他们提供新的成功机会。”
3.提供经济保障
一些企业会为员工安排退休费用，有些企业则支持和鼓励员工购买公司的股票。例如，在霍尼韦尔公司，员工被允许拿出部分薪金投入一个存款计划，同时还被允许半价购买一定限额内的公司股票。另外，员工还能在公开股市上购买公司的股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使全体员工都拥有公司的股份。如果你是当家做主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。”
4.经常交流
员工不喜欢被管理者蒙在鼓里。如果一个员工当天在大会上听说公司前途无量，可第二天却在电视上看到公司可能被吞并或卖掉的消息，那种失望之情可想而知。管理者应该与员工经常交流，就一些真实的信息进行沟通。泉域公司的员工流失率不超过7%，该公司一项值得提倡的做法是公开公司的账簿。公司行政总监塔克说：“在这里，每一名员工都可以随时查看公司的损益表。这样，他们很清楚自己的表现会对公司利润产生哪些影响，例如，有一个看门人，需要自行购买工作用品，他能从损益表中清楚地看到自己的支出如何影响了公司的利润变化。”
5.与人才建立伙伴关系
一个企业要想得到长足的发展，需要全体员工的共同努力。因此，管理者必须正视人才的存在，应当把人才视为自己事业上的伙伴。假如管理者需要得到员工的忠诚，他更应该尊重员工，与员工同乐、同苦、同喜、同悲。
一位管理者这样自豪地谈起他与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书，慢慢地，在企业中形成了一种氛围，成功时大家一起享受喜悦，困难时大家一起分担忧虑。
这是对待人才最正确的方式，不要认为你有很多事要处理，与员工在一起是浪费你的时间。当你表达出你对员工真诚的关心、热情的扶持，员工才会付出更大的努力，愿意为企业的发展做出更多的贡献。
6.多表彰员工
除了给员工提供工作的保障外，管理者还应该满足员工们渴望得到赞赏的心理。柏灵汀培训公司总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
7.提供人才成长、发展的机会
管理者应当制订明确的升迁制度，使努力的工作表现能与人才在意的报酬结合。在挑选工作时，日本的年轻人优先考虑的通常不是薪酬的多寡，而是在工作中是否能有成长的机会。因此，日本的绝大多数企业都很重视全力培养人才，给年轻人提供成长的机会。这样，员工也愿意全力以赴地为企业贡献力量。日本企业终身雇用制得以建立，这是一个很重要的缘由。
那些能给员工以指导的公司，往往更能得到人才的青睐，因此，留人的上上之策就是尽力在公司里扶植他们。
8.兼顾人才工作与生活需求的平衡
工作只是一个人生活内容的一部分。在工作之外，员工的生活需求也应当是管理者要考虑的问题。员工的生活需求虽然不与企业形成直接关系，但它却能在很大程度上影响员工的工作热情、工作兴趣，也就间接地影响了企业的业绩。很多管理者都期盼员工无私地奉献，这是可以理解的，但是如果对员工的生活需求不闻不问，这种期盼便是徒劳的，显得毫无理智，甚至是不近人情。
所以，管理者如果期盼员工在上班期间能争取时间，并全力以赴去做好他们的工作，就应该在考虑工作任务以外，还要兼顾员工生活上的需求，因为两相情愿才能天长地久。
9.明确企业的发展蓝图
企业的发展前景一片光明，能有效地凝聚员工、使其保持工作的积极性和提高员工的忠诚度。一个处于创业成长期的企业，由于其有着良好的发展前景，往往能吸引一大批有志于个人发展的青年，他们能同企业一道，“同命运，共患难”，他们会聚在企业管理者身边一同把企业搞好。
10.培养归属感
从本质上讲，没有哪个员工不期盼能在有归属感的企业里工作。如果一名员工在某家企业里工作，感到没有归属感时，他一定会不安心、不投入。一旦外面出现诱因时，他就可能辞职。
企业要发展，自身的安定应该是第一重要的。而企业能否维持安定，人心又是第一重要的。只有当企业内部形成一个团结一致、同心向上的整体，才有可能持续发展。
管理小贴士：如何选用得力助手
（1）能力互补。助手的能力要能弥补管理者的弱点，两者相互取长补短。例如，财务能力较弱的管理者可找一位有财务特长的人；人事能力弱的管理者应找一位在这方面有能力的人。
（2）情趣相投。管理者与助手之间长期保持良好的人际关系是很困难的，因此情趣相投很重要。
（3）心心相印。助手必须是能理解管理者感情变化的人，而且能有足够的自控力，能与管理者相互让步，才能很好地配合。
（4）品德高尚。选用一个品德低下的人当助手，只会给管理者制造麻烦。
有时需要“杀鸡儆猴”
每个管理者总会碰到一些“刺头”式的员工，这些员工虽然有一定的能力，但却因此而目中无人，无视公司的规章制度，特别是当他们为公司做出贡献时，往往会表现得更加趾高气扬。虽然管理者通过各种方式企图改变他的态度，但结果却是徒劳。此时，管理者就要果断决定，给这一员工适当的惩罚，杀鸡儆猴，以示惩戒。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。
岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，无论在工作态度，还是对经营、销售的理念方面，伊藤和一雄从一开始便呈现出极大的不同。一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的一雄就更加飞扬跋扈了。
但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出一雄不会与他合作，于是便决定杀鸡儆猴，果断地解雇了一雄。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，管理者也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，管理者迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，最后却会留下更大的隐患。后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦管理者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的人进行严惩，杀鸡儆猴，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的效应，又能维护团队的稳定。