有个建筑公司的老板就深谙此道，他领导的工程总是最快最好地完工，为何同样的工人，为什么在他手里就有那么高的工作效率呢？大家百思不得其解。后来问了那些经常和他一起工作的下属才得知，原来他每次开工的时候都会将所有工人招集起来，然后把设计得很精美的建筑效果图展示给大家，当工人们啧啧称奇的时候，他就开始发表演说：“从今天起，我们要做的工作就是用每一块普通的砖瓦堆积出这个漂亮的建筑物。虽然工作很辛苦，但是非常有价值，因为最不起眼的建筑材料可以通过大家的努力变成美丽的房子……”听了这番话后，大家工作热情陡然高涨，虽然每天的工作很辛苦，都像在机械地重复，但是每当工人们抬起头，看到工地上贴着的建筑设计图，好像真的看到一栋崭新的建筑屹立眼前，就觉得自己的工作非常有意义，于是擦擦汗继续努力。这样，这个老板领导的工程总是能又快又好地完成，而且工人们还乐意跟着他干，觉得既愉快又充满动力。
这就是这个老板的高明之处：让员工看到工作的成果，和企业一起分享成功。
管理小贴士：让员工和企业一起分享成功
（1）管理者要学会跳出“零和”这个圈子，找到能够实现“双赢”的突破口，防止正面成绩被负面影响所抵消。
（2）管理者要让员工看到自己的劳动成果，并且及时与员工分享成功。这种成功不只能给员工带来经济上的利益，更能激发员工的潜力，并且鼓励他们追求进步。
建立统一的价值观
成功的企业都有一个共性——非常注重价值观的作用。优秀企业通过树立共有的价值观来引导整个团队，企业的价值观就像灯塔一样，照耀员工的行动。这里说的价值是扩展到社会价值、精神价值的广义范畴，而不只是物质利益的狭小范围。一项调查表明：在公司财务方面，那些把财务目标定得很明确的公司，反倒不如那些把财务目标定得不太明确，但很注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，现代出色企业的经营已不是单纯的逐利行为了，而是价值追求行为。
每个团队都有自己的一套原则和价值观。它们决定什么行为不可以接受，什么行为可以接受。企业行为习惯和文化规范往往反映了企业的原则和价值观。不同的价值观可以对团队产生不同的影响，优秀的价值观体系能帮助企业通往成功之路。
1.永不满足，超越自我
在成功企业的字典里没有“满足”二字，他们会不断地问自己：“我们明天怎样做得比今天更好？”这种“永不满足，超越自我”的信念目标激励着从最高管理者到基层员工的工作热情和干劲，是他们实现个人价值和理想的动力泉源。
成功的企业会把这种不断超越自我的理念付诸实践，而不是仅仅停留在口号上。成功的企业努力建立一种适合自身特点的永不满足、争取最好的机制，激发员工对现状的不满，激发所有员工对实现理想和价值的动力，而每个员工也会因为自己身为企业的一员而感到骄傲。
宝洁公司在20世纪30年代确立了一项内部竞争制度，允许公司的多个品牌互相展开竞争，和不同公司的产品竞争一样。事实证明，这种制度极为有效，是宝洁公司由内部刺激变革和改进的强力机制，为很多美国的消费公司模仿使用。
2.以人为本，尊重每个员工
尽管几乎所有公司的高层管理人员都在说“以人为本”，但只有那些优秀公司才能真正做到尊重和关心每一位员工。日本的很多企业实行员工终身工作制，员工只要愿意，可以在企业一直干到退休，而且随着工龄的增加不断提升员工的工资。企业的核心是人，拥有一支积极主动、富于活力的员工队伍要比拥有多少厂房有价值得多，而从某种角度来看，这种终身工作制免除了员工的后顾之忧，使员工视厂如家，尽心尽力工作，为日本的经济发展做出不可磨灭的贡献。
3.团结协作，集体奋斗
成功的企业相信每个员工的重要性，也非常注重主动合作的团队精神。因此，成功企业能够有效地避免来自内部的敌对和争吵，很注意发挥每个员工的积极性，全体员工拧成一股绳，为企业出谋划策。
华为公司建立了“华为兴亡，我的责任”的华为文化。集体奋斗、团结协作是华为企业文化之魂。华为公司非常注重动员全体员工的积极性。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，自强不息，荣辱与共的团结协作精神，在华为得到了充分体现。在这样一种价值观的驱动下，成立于1988年的华为，经过10多年的艰苦创业，现已成为中国最富有竞争力的民营企业之一。
4.能动创新，敢于冒险
创新是企业经营的基础。企业经营活动的发展过程也就是不断创新的过程。所谓能动创新，就是指企业具有强烈的内在的创新冲动，往往能够很主动地创新，通过各种创新活动推动企业的发展。
由于创新没有现成的道路可走，需要大胆摸索。因此，企业在创新活动中，对于任何一种创新理念都应该尊重，企业创新要允许失败，提倡宽容，必要时要敢于支持冒险。
美国的3M公司的目标就是成为“世界上最富有创新精神的企业”，公司不仅鼓励工程师，也鼓励每个人关心市场需求动态。在3M公司，每个员工都可以成为创新者，只要你有好的创意，无论是工厂的工人，还是行政管理人员，都可以得到同样的重视。3M公司鼓励创新，也允许失败，一个有价值的口号是：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“与青蛙接吻”意味着失败。3M公司把失败和这种走进死胡同的方法作为创新工作的一部分，他们的哲学是“如果你不想犯错误，那么就什么也别干。”
5.质量第一，顾客至上
“质量是生命，顾客是上帝”，员工的质量意识和服务意识直接关系到企业的生存状况，是企业在竞争中取胜的法宝。树立质量和服务意识要求企业注意倾听消费者的声音，在产品质量和服务上满足消费者的需要。彭博资讯董事长彼得·格劳尔先生在《如何在全球化时代中竞争》的演讲中谈及自己的公司时说：“我们公司的所有员工，包括我自己，工作目的都只有一个，那就是为客户提供最好的服务。”
6.追求利润，重视商业道德
企业的直接目标是利润，追求利润是成功企业的共同价值观。利润目标是衡量企业成功与否的重要标志，员工也在对利润的追求中享受成就的快乐。
利润永远都是企业的目标。企业不只为社会提供高质量的产品和服务，还要支付给员工薪水，支付给债权人利息和本金，支付给股东红利，向国家缴纳所得税，这些开支都来自于出售产品而得的利润。
但另一方面，追求利润不是企业的唯一目的，企业还应重视商业道德与精神文明紧密结合。正如美国新港造船和码头公司的创办人亨廷顿所说：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。”
反过来说，重视商业道德也有利于企业的商誉，有利于企业获得更大的利润。美国人研究比较有无商业道德政策的公司长期增加的企业价值，结果证实，在长期股东价值增长和企业声誉方面是有关联性的。
管理小贴士：价值观建设的误区
（1）忽视了企业的社会责任感和道德。企业作为营利组织，持续、稳定、增长的利润是它得以存活的经济保障。但在这个过程中，不可以违背做人的基本原则，不可以丧失对诚实、守信、正直、遵守规章制度的要求。
（2）轻视员工个人在组织中的重要性。这种企业在名义上是以人为本，实际上充满不公正的气氛，任意克扣员工工资，随意安排员工加班，由一些庸碌之人位居高职，业绩和能力突出的人反而得不到公正的待遇。这种不公平会消磨员工的斗志，也会导致很多优秀的人才离开。
（3）疏远顾客。企业成功的关键决定于顾客。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回过头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”如果企业在市场上的竞争力日渐低下，并不是被竞争对手打败了，而是被你的客户抛弃了。许多知名企业都曾犯过同样的错误。
（4）保守僵化。保守僵化也是阻碍企业基业常青的价值观规范的一个表现方面。企业应对市场变化时刻保持警觉，对新趋势做出迅速及时的反应。许多企业对变化反应迟缓，以至失去了最好的顾客和利润。
打造成功的企业文化
企业文化可以是一句话、一个动作，甚至是一种习惯。比起公司的营销宣传、发展战略、产品的创新，这些往往远不受他人的关注。但是，世界500强精英团队的成功经验告诉我们，成功的企业文化是一个团队保持凝聚力、一个企业得以长期生存发展的真正动力所在。
在美国，山姆·沃尔顿的名字几乎家喻户晓。在50年的时间里，他把一间小杂货店发展成了商业帝国。在山姆·沃尔顿身上，我们看到了坚持信念带来的无穷力量。每一位走进沃尔玛零售帝国的员工，首先要做的就是，牢记并且贯彻执行《员工手册》所列出的各项原则制度，并且要坚信这些行为准则会在工作中让自己受益终生。这种始终如一的企业文化让沃尔玛帝国的员工紧紧团结起来，以这种企业文化为“凝结核”，形成一股不可分割的凝聚力。而这种凝聚力正是沃尔玛帝国经久不衰的动力和基础。
小托马斯·沃森曾使IBM发扬光大，并成为IT世界霸主，他说过：“与技术能力、经济资源、组织结构、改革创新以及时机选择等因素相比，一个企业的基本理念、精神和凝聚力，同它所取得的相对成就的联系更加密切。在企业获取成功的过程中，这些因素都处于举足轻重的位置。但是，在我看来，这些因素又完全被企业员工对它们的信任程度，以及贯彻执行它们的忠实程度所超越。”
的确，要打造一个优秀的企业文化，最终还得注重人的因素。重视企业文化，就是把团队成员当做社会人，注重人际关系，使管理进入每一个团队成员的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。
当然，并非所有的企业文化都卓越。那种“官僚主义”的企业文化，不注重创新的企业文化，以利润为中心的企业文化等，都会阻碍企业凝聚力的发展。
惠普公司——美国最大的信息产业公司，以“惠普风范”的经营理念，树立了企业文化的全球性典范。其创始人之一的威廉·惠特利认为：一家企业，必须要有自己独特的经营之道。并且将其作为企业发展的灵魂，让全体员工去理解并且执行。而管理员工最好的一个办法，就是向他们灌输一种信念，让他们在这个信念的支持下自觉自愿地努力工作。
业内人士都知道，惠普风范包括5个核心价值观：
（1）相信、尊重个人，尊重员工。
（2）永远追求最高。
（3）诚实、正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。
（4）公司的成功靠的是大家的力量，而不是靠某一个人的力量。
（5）不断创新，保持灵活性。
可以说，惠普风范是由信念衍生出来的政策和行动，这种信念就是：相信任何人都愿意努力并能创造性地工作，只要为他们创造适宜的环境，他们就一定能够成功。
威廉·惠特利认为，公司的发展不仅要注重产品的创新和发明，以及建立客户至上的服务理念，同时也要为员工创造一个良好的生活和工作环境。只有这样，员工才愿意努力工作并发挥他们的潜能。而要做到这一点，公司就必须对员工坦诚相待和不拘泥于形式。
惠普公司也的确是这么做的。它广泛吸纳那些能力超群、个性迥异以及富于创新精神的人加入惠普，并承认他们对公司所做的努力和贡献。
同时，惠普公司坚持诚实经营，惠普人也彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司内部精诚合作通过团队精神来实现企业的共同目标。
而惠普的管理人员更是以身作则，用自己的行为影响员工，并且十分注重沟通员工的思想感情，培养和激发团队意识，从而使企业产生一种巨大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。而且，这种以人为本的管理理念始终如一地在惠普的几代管理者中继承和发扬光大。
惠普人不会忘记，1992年，就任惠普公司总裁的普莱特在进行全球访问时，却拒绝坐专机。这正是惠普管理者身上的惠普风范的生动表现。
正如威廉·惠特利所说：“我一生最值得骄傲的事情，就是参与创造了一家公司。我希望这家公司是以高科技、高质量、卓越的管理闻名于世，然后又成为许多公司模仿的对象。同时，我也希望在我之后，惠普理念能像一双尖利的铁爪，继续抓住惠普人的心，让信念在不知不觉中成为惠普管理的特色。”
惠特利无疑成功了。就是这种惠普信念锁住了惠普十多万员工的心，凝聚了十多万惠普员工的力量，使惠普以高质量的产品和卓越的管理闻名于世；“惠普风范”也早已成了全世界公司的典范。
同时，企业文化的打造必须紧跟时代的变化。世界500强企业都意识到，如今的年轻人都很注重个体价值的实现。因此，公司不仅要给他们提供良好的发展空间，还要建立一种既有人情味而不太严厉僵化，注重尊重个体意见，又便于统一管理的企业文化。