任何事都有利有弊，内部派别的存在对公司的成长而言，既有积极的一面也有消极的一面，积极的一面是能够帮助企业维持稳定，消极的一面是影响工作的效率。而管理的艺术，实际上就是平衡的技巧，掌握了这种平衡，就能够实现权力之间的制衡，从而化解其间的冲突。
不管什么派别，最终都必须以公司的战略目标和利润为导向。否则，他们也不可能存在下去，更谈不上强大。从这个角度来说，合理的派别争斗能够帮助企业维持稳定。现在很多大公司都依靠这种派别之争来维持运转，越是规模较大的公司，派别的现象越严重，也因此成了“公司政治”的重要组成部分。
派别存在也有消极的一面，就是使运作效率低下。每个派别都有自己的核心群体，不同派别的人员控制的部门之间的协作基本上是很难实现的，派别的存在容易导致不同派别的人对一件事情互相踢皮球，甚至相互推卸责任。这样，要想让企业成为一个统一的集体，让企业的资源和力量都朝向同一个目标，管理者就需要在涉及不同部门之间或不同派别的人之间花费很多的时间进行沟通。
有时，派别之间的冲突非常严重，甚至还可能给公司带来人事上的危机。例如，一些职业经理人离职后，总是会带着一批追随者。
处理派别之争的关键还是要从根源入手，产生派别的原因有很多，总结起来可以分为以下几种：
1.因为公司领导和分工形成的派别
一些人为了维护自己的地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，形成了派别。产生这种派别，有领导不公正的因素，也有可能是组织结构存在某些缺陷。例如，一些领导偏爱某部分员工，而对另外的员工有偏见，就会导致那些被领导忽视的员工心存抱怨从而消极应对，或者主动向领导靠拢，或者自己形成一派。
2.一部分员工的恶劣习惯形成的派别
一些员工和公司的价值观不一致，或者在公司里自信心不足，就天天探听小道消息，或者编造八卦新闻，以此来吸引他人的注意，或者对其他同事的举止、衣着等品头论足，或者干涉别人的生活和工作，这些人的存在很容易分化员工的关系，形成不同的派别。
3.因为公司的奖罚和激励体制不合理形成的派别
公司激励体制应该做到赏罚分明，奖惩机制要做到客观及时，否则很容易影响员工的积极性。那些有怨气的员工经常会聚集在一起，互相发泄对公司的怨气，从而形成派别，在其他员工中间传播对公司不利的信息。
4.因为生源、朋友和血缘等形成的派别
例如，同乡、同校，或者两个好朋友同时加入公司，或者本来是恋人的两个人在同一家公司上班，都有可能形成派别。这些人之间由于存在各种特殊关系，容易互相袒护、互相照顾等，影响工作的气氛，其他员工在处理工作时也难免要考虑几方的利益。
对于公司内部存在的派别，管理者可以根据各种派别形成的不同特点，通过策略性的引导来促成公司目标的实现，甚至建设丰富的企业文化。比如内部派别的成员之间有着共同的兴趣爱好，那么公司就可以引导他们来带动气氛，这有利于员工保留士气、归属感；对于那些对企业有抱怨的派别，要搞清楚他们的情绪是由什么产生的。主动关心他们，帮他们解决问题，这样才能使这类派别站在和公司一致的立场上。
同时，管理者也可以通过在公司内部建立良好的内部沟通体制和激励体制来逐步瓦解派系。例如，在同一个部门安排不同派别的人，可以起到均衡制约的作用，特别是在一些核心部门，发现存在派系问题，就应该分散他们，防范集中的风险；管理者也可以经常组织一些大范围的集体活动，并通过集体活动让派别之间有比较多的互动和沟通，打乱派别的内部结构，让不同派系之间有更多非正式交流的机会，增进了解。
总之，管理者在处理派别问题时的基本原则是，有效地分化、瓦解派系，或是削弱派系的力量。当然在这个问题的背后潜藏的问题是，公司的组织结构和职位设置的合理性，以及组织结构是否适应公司的发展。因此，管理者需要在公司内部建立合理的人力资源机制和系统，这也是解决派别问题时需要重视的。
管理小贴士：处理员工内部矛盾的技巧
（1）管理者要处理好企业的内部派别问题，需要进行合理的引导，使他们不至于互相猜疑，更不要因为钩心斗角、互相排斥而影响企业的运作效率。
（2）不同派别的人一定会站在自己的角度说话，因此管理者需要站在一个全面的角度，从多个角度进行观察，搞清楚派别的类型，了解各个派系之间的结构和关系，包括这些派系所关注的利益点以及产生的原因。
慎重对待“小报告”
有人的地方就有矛盾，作为管理者，每天要处理的大量事情中，难以避免的是员工之间的矛盾。尤其是一些员工送上门来的“小报告”，一定要慎重对待，不能让这种行为在公司内形成一种风气。
刘涛是一家公司的总经理。有一天，下属小赵和刘涛谈起了他与另一名员工小杨之间的冲突。小赵说，小杨欺人太甚，他专门踩着别人的肩膀往上爬，并添油加醋地详细说了很多细节。
这期间，刘涛没有发表意见，表情很严肃。小赵最后对刘涛说：“您必须对小杨的态度采取行动，而且必须尽快行动，否则，将会有好戏看的。”
刘涛知道自己遇到了一个微妙的局面：两名员工之间的冲突。他也明白这个问题处理起来会很棘手，处理的结果必须让双方都满意，否则矛盾还有可能进一步激化。想到这，他对小赵说：“你放心吧，这个问题我一定会处理好的，请你先回去工作吧。”
在工作当中，管理者经常会遇见下属与下属的下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾交上来让你评断，另一种情况是下属的下属到你那里反映情况，其实是告状。故事中的刘涛遇到的情况就属于此类，面对此种情况，作为管理者，首先要分清矛盾的性质。如果发现不是原则上的矛盾，一般情况下，管理者应支持直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属越级来告状，对爱告状者要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。
也就是说，管理者不要鼓励员工采取背后打小报告这种方式，更不能助长这种风气在公司内部蔓延。管理者应该想办法在部门里创造一种氛围，鼓励员工在犯错误时勇于开展自我批评，主动担当责任，总结经验教训，尽可能地不采用“打小报告”的方式。一个公司应该有正常的信息反馈机制和通道，员工经常告状是一种不正常的状况。如果员工之间出现了矛盾，都采用打小报告的方式来告知管理者，这种文化氛围是极不健康的。
当然，如果下属的下属反映的问题确实很重大，而且是原则性的，管理者应该引起重视，但不要轻易下结论，而要在经过充分调查核实后，再寻找解决问题的方法。即便如此，也不能鼓励这种告状的行为。把握和了解矛盾是管理者处理好矛盾的前提，如果做不到这一点，感情用事，最终的结果是害人害己。所以解决员工之间的矛盾，首先要做的是调查矛盾产生的根源，了解矛盾发生的过程，把握矛盾发展的进程、波及的范围以及性质等。只有对矛盾的各方面都有所了解后，才能把握全局，争取合理地解决问题。总之，管理者解决矛盾是需要有一定技巧的，最重要的一点是，抓住关键，做到有的放矢。
在解决员工之间的矛盾时，管理者首先要做到的是，秉公办事，不偏不倚，切忌有私心。员工的眼睛是雪亮的，如果管理者在处理问题时稍微有偏心、私心，员工肯定能感觉出来。因此，公正是管理者最重要的品德之一。只有管理者做到公正无私，才能有效地减少矛盾。
管理者在解决员工的矛盾时，要坚持一事一断的原则，在了解清楚矛盾产生的原因、过程、范围、性质以及对公司的影响程度等以后，管理者再做出判断，找到解决问题的最佳方式和途径。例如，有的矛盾必须先解决，有的矛盾可以后解决，有的矛盾可以置之不理，留待时间推移自行解决；有的矛盾适宜单刀直入解决，有的矛盾则需要委婉处理；有的矛盾可以让下属来解决，有的矛盾需要借助外部的力量才能解决。
总之，管理者要根据时间、地点、人物、事件的不同，分别采取相应的处理方法。
有些时候，虽然管理者已经尽全力去解决矛盾了，但是矛盾仍然存在，甚至有可能进一步激化，这让全公司的员工都人心惶惶，影响了整个团队的士气。如果真是这样，管理者也应该冷静处理，切不可因此火冒三丈，气急败坏，否则只会让事情变得更加糟糕。管理者可以使用以下三种对策：
（1）调换其中一方或双方的工作岗位，使两人的距离和空间拉大，避免产生矛盾冲突影响工作。
（2）请一方辞职，或双方都辞职，完全断绝矛盾再次发生的可能。
（3）故意激化冲突，例如，在安排一些无关紧要的工作时，故意安排他们进行合作，使双方的矛盾彻底激化，充分爆发，一段时间后，双方自然会平静下来。因为每天进行战争，会让双方筋疲力尽，最后自然就平息了。
管理者无论如何要切记的一条是，不能纵容那些挑起矛盾的人，如果让他感觉谁都惹不起他，会给整个公司惹来大麻烦，矛盾的性质就变了。
管理小贴士：给管理者的几点忠告
（1）解决矛盾要尽量在暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开，起到教育其他下属的目的。
（2）管理者解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
（3）管理者要知道，有些矛盾不解决比解决更有利。
（4）管理者解决矛盾时不要把自己卷入矛盾的旋涡中，否则不仅难以做到在解决矛盾时公正有效，还可能会把矛盾转变成上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
（5）现实中，员工之间的有些冲突不一定全部与工作有关，如恋人之间的冲突、夫妻之间的冲突、亲戚之间的冲突，这些冲突，管理者轻易不要介入。因为清官难断家务事。一旦管理者介入，很有可能让事情变得更复杂，而且有可能把自己套住甚至套牢。当然，如果员工因为这些工作以外的原因产生冲突，而且这种冲突对工作产生不良影响时，管理者就应该从影响工作的角度来给员工做思想工作，必要时做善意的提醒。
（6）对那些恶意传闲话的员工、故意制造事端的员工、生怕天下太平的员工，甚至与外人勾结找同事麻烦的人，管理者要坚决予以辞退，这种品德败坏的人，无论有多高的才能都不能用。
利用良性冲突帮助企业发展
在现代企业管理研究中，冲突产生的原因、控制以及管理是十分重要的课题。很长一段时间，管理学者们普遍认为冲突一定是有害的，它对企业的经营产生破坏作用，阻碍企业日常工作的正常进行，因此要采取措施加以避免。但是，随着一些研究工作的深入，有管理学者开始提出新的观点，他们认为，并不是所有的冲突都是有害的，有些冲突有可能对企业起到一定的促进作用，成为有利于企业发展的积极动力。这些有益的冲突也被称为“良性冲突”。
良性冲突至少能给企业带来以下几方面的好处：良性冲突能增加同事之间互动的机会，有利于统一全体员工的认识；良性冲突能使一些隐藏的矛盾提前显现出来，避免了矛盾积累可能酿成的灾难性事件；良性冲突能消除企业内部不平衡，协调人际关系，从而成为企业发展的动力。
对企业来说，人际冲突产生的效应有以下两方面：
首先，如果企业员工存在诸如缺乏沟通、互不信任、互不团结、关系紧张、内耗严重、拉帮结派等不良人际关系，会造成企业凝聚力下降，降低生产效率。一旦企业经营出现困难，或者出现某些突发危机，员工不能同舟共济，不愿与企业共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产。
其次，如果员工之间的冲突仅仅是个人或企业竞争的动力，那么这种冲突的消极影响就可能会大大缩小，甚至可以忽略不计。这样，企业的生产效率就会提高，竞争力就会增强。如果管理者能善加利用，这种冲突还可能对企业的经营产生积极的影响。在企业的经营过程中，员工之间的冲突产生的作用是积极的还是消极的，关键在于管理者对冲突如何管理。
现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界其实很模糊，很难找到一种对所有条件合适或都不合适的冲突。例如，某种冲突可能会促进一个部门的员工为达到部门的目标而积极努力地工作，但这种冲突对于另外的部门可能是一种“灾难”。因此，管理者必须了解冲突发生的根源，全面细致地分析冲突的性质以后，力争把冲突控制在适当的范围内，这一点是至关重要的。因为，一旦冲突水平过高，容易导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。管理者需要做的事情就是，对冲突进行监控，一旦发现冲突成为破坏力量时，就要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；一旦发现冲突过小时，应设法引导和增强，以使公司始终保持和谐、活泼的状态。