———中航工业沈阳所总设计师王永庆忆罗阳
记者： 刘文波 梁晓英 李梦依
从科研到管理到党务，他一步一个脚印，踏踏实实，不断向前； 他乐于接受新事物，创新变革，型号研制不断突破； 他调解矛盾，主持大局，协作融合经验丰富； 他勇于担当，秉持团队精神，是个负责任的领头人。
处事平易近人，工作苛求完美
记者： 请您回忆一下跟罗阳在一起工作的那些日子。您是什么时候开始跟他一起共事的？
王永庆： 罗阳同志是1982 年到所里参加工作的，我是1986 年分配到所里来的。实际上打交道最多的，还是他后来去沈飞任总经理、董事长的那个阶段。当时，我参与了很多飞机型号的研制任务，不管是做常务总师，还是做常务副总师，基本上这些型号的研制现场总指挥都是他，跟罗总确实是有大量的工作往来。
记者： 那您觉得他在工作中是一个什么样的人？通过这两天采访，我能感受到他是既平易近人，但又在工作上苛求完美的那种人。
王永庆： 就是这样。一个人的平易近人，和他对工作追求完美，这并不矛盾。比如我所接触过的顾诵芬总师平时也非常平易近人，但他对工作的敬业、执着和追求，和罗总是一样的。我觉得越是这样的人，工作起来反而越容易。特别是作为项目现场总指挥，他需要协调方方面面大量的关系。他的人格魅力，也正是这10多来年的型号得以成功研制、厂所之间紧密合作的一个很重要的基础。人们都很喜欢和他打交道。我们都知道，过去飞机的研制、设计和制造，是一个阶段接着另一个阶段的过程。罗总他本身从设计员开始做起，做过科研，又做过基层和中层的管理，搞过党建和文化建设，这些方面他都有很深的研究。因此我们在型号研制、管理和组织模式的创新方面，都能够达成共识，并在重大决策上赢得一致。大家都知道生产本身有它特有的规律，就是以最低的成本生产出最好的产品以获取最大效益。但是对于军机科研来说，就不太适用了。一是因为我们所做的这些事情，以前从来没有过任何的使用和设计经验，同时，我们的基础也不是很扎实，飞机生产在工艺和制造上要求很高。面对这种形势只能在工作中精益求精，才能把事情做好。
另外，罗总从理念上、从思想上、从工作经验上，我觉得很重要的一点，就是创新。接受新鲜事物，思考新的流程、新的方法，去解决新的问题。作为一个管理者，我觉得这是一个非常重要的素质。
身体力行，敢为天下先
记者： 罗总在整个科研生产中都进行了哪些创新呢？他的贡献在哪里？王永庆： 他在工作中总是不断开拓创新，带领着研制全线，或者支持研制线去搞新技术的探索。他带来了新的组织模式，新的管理模式，新的流程和新的手段。整个歼15 飞机从制造到工艺上，特殊的关键技术是非常多的。没有工艺制造关键技术的突破和进展，某种意义上说也许就没有这个飞机，或者说这个飞机不会这么完美。
一个型号科研生产的整个过程，在时间上的跨度是很大的，每个阶段工作的重点不一样，特点不一样，那么组织模式和流程相应地就会有所改变。
比如说我们在设计过程中，主要是进行产品的设计和定义。我们在进行详细初步设计阶段时，按过去的做法就是我把它设计完了，然后才交给沈飞进行工艺审查。这样不仅周期会拉得很长，而且设计和工艺制造之间互相没有碰撞。我们现在采取的模式是，从事工艺的同志也一起参与设计的过程，我们组成一个联合设计团队。这样的模式可以大大缩短研制周期： 一是，我在设计的时候，有一个很好的工艺支持，我就能清楚地知道这样的设计是否可以真正实现； 二是，我有一个设计想法，用怎样的工艺可以更好地实现，他能给我提供好的建议； 三是，为了达到一个共同的目标，我说明设计核心，他说明工艺难点，我们这样碰撞着，争取把它实现。
而在制造的过程中更核心的是，遇到了问题，我们怎么去解决。设计总是会有一些缺陷，总可能存在没有暴露的问题，尤其是我们现在采用各种新的手段和方法，这些问题以及在制造过程中遇到的问题应该怎么去妥善解决？在试制阶段，我们会派一些跟产的同志，和他的制造团队融合，到了计算实验阶段，我们也会把工序和实验有机地协调起来，形成一个联合的过程，节省了大量的时间。
所以，罗总建立的新的组织模式“IPT快速反应中心”，探索出新的管理模式并行工程，使得我们这几个型号，每一个型号都有突破，每一个型号都是创纪录的。
现在的飞机设计，边进行技术设计边进行工艺设计，工艺也有设计的过程。这里边管理的学问很大，一架飞机的完成至少需要几万个零件，你所需要技术的准备、工艺的准备、工装的准备，再加上把这些零件连接起来、组装起来、装配起来形成部件形成全机，必须得有一个很完善的管理体系。不是简单说边设计边制造，必须得在每一个阶段都是一个高度的融合，然后在后一个阶段，尽量消灭工作的反复。
记者： 以前其他的飞机研制没有用到过这种模式？
王永庆： 没有。实际上这个模式也是螺旋式上升发展的，如果说歼15的时候，是IPT联合设计团队刚开始联合试制制造，联合试验，那么到了下一个型号，就会得到进一步的发展。快速试制中心就是将设计和制造融合为一体的模式。
这种高度的融合，会使我们的效率很高。我认为，除了缩短周期，飞机的生产质量和性能还将会有很大的提高。当然，这点还有待时间去验证。
记者： 我们是不是中航工业首家采取联合设计团队的单位？这个模式能不能推广到集团其他单位去？
王永庆： 我们是集团内首家采用这种模式的单位，我们会继续把这种机制体系进一步完善发扬。每个单位的管理模式是单位自己去选择确定的。你看很多先进的企业，他们的管理模式并不一定是一样的，要根据自己企业的实际情况来定位具体的管理模式。
记者： 您刚才还提到了新手段和新流程，都具体指什么？
王永庆： 新的研制手段就是在整个设计制造一体化过程中，实现三维发图，数字量传递。比如，过去模拟量传递装配基本上会有3～5毫米的公差，在中间要进行补偿修型。而数字量的传递加上这种数字化的制造和装配手段，我觉得公差可以控制在零点几毫米。
顾全大局，狼团队精神
记者： 罗阳作为一个型号的现场总指挥，除了勇于创新外，您认为身上还有哪些闪光点？
王永庆： 罗总作为型号的现场总指挥，能够时刻把握大局顾全大局，这种大局观我认为也是非常突出的。围绕着我们这个项目，怎么样以最快的速度最好的质量拿出这个型号来，这是现场总指挥最关心的事。你看他自己平时的讲话里，“节点”“质量”这两个词出现的频率恐怕是最高的。他让飞机制造从原来的“大针脚缝棉袄”变成了现在的“刺绣”。这一切，没有大局意识是不可能做到的。
过去我们一直讲管理出效益，关键是如何去管理，怎样协调各个产业单位之间的矛盾。型号在实际的研制过程中，就是技术和进度的一个矛盾体。这种矛盾经常会出现，比如按照整个装配计划，到这个节点他该提供某个部件了，但这个时候这个部件的成品研制还没出来，那该如何去协调这些事情，既不造成时间上的浪费，又能保证工序的顺利完成。类似这种事情，必须要有一个有大局观的人去调节。
记者： 那如果出现这样的情况，会怎么处理呢？
王永庆： 根据整个型号的总体安排和实际的情况去调整。了解清楚你所遇到的关键问题是什么，如何去解决这些关键问题，我在这边等你的时候还能干些其他的什么工作，然后再把它有机地调整规划好。这其实并不是一个很简单的事情。我们的工作协调会，有多少个单位参加，就需要协调多少个部门的进度。我们曾经有30多家单位参加这个协调会，你想想这个复杂程度会是什么样，所以必须有一个有大局观的人在这把握。
飞机的研发必然是大范围的一个协作，而且要集全行业全国的优势的力量去做这件事情。
记者： 如果让您用几句话来概括罗阳在工作方面的一些特点，您会怎么去概括？
王永庆： 勇于担当，有责任心，不断开拓创新，当然还具有狼性的团队精神。狼性就是为了团队牺牲个人。这种个人利益并不单是金钱和名利上的得失，更多是在工作中遇到问题如何克服困难，更好地服务于大局。在航空工业，像罗阳这样的人还有很多很多，有一批非常敬业又有专业能力的一线领导人才正在带领着50万航空人向前奋进。