约翰逊是一位灵活的方法论者，他还成功应用了预先研制的经验，确立了臭鼬工厂的地位并建立了友好的工作环境。约翰逊利用这些管理原则为自己的雇员明确了目标、设立了用户和管理层所要遵循的限制，在忠于用户和管理层的同时，为雇员这种“就算让臭鼬单独干，我们也可以不辱使命”的信任和忠诚度谋求回报。
2.1.3 臭鼬管理法的发展和应用
臭鼬管理法不仅适用于飞机研制项目，还适用于其他各种国防武器装备项目。臭鼬工厂著名的雷达目标试验散射机先进测量系统（RATSCAT （Radar Target Scatter） Advanced Measurement System，RAMS）项目就是一个很好的例子。臭鼬工厂被选定在白沙导弹试验靶场内设计和建造一个新型的雷达后向散射试验靶场，要求在合理的费用范围内尽全力快速完成。尽管这不是一个“特许准入项目”（Special Access Program，SAP），但臭鼬工厂和它的用户还是把RAMS当做这样的项目来组织和运作，以消除不必要的和无意义的监管。
随着信息技术和现代化设计手段的不断发展和进步，臭鼬工厂正面临如何继承并发展凯利·约翰逊创造的臭鼬管理法的挑战。主要表现在与以往相比，现代飞机所需设计团队的规模要大10～20倍，能否夺回小团队的优势（通常是23个设计人员、103名机械师）是针对臭鼬管理法是否适应现代高性能飞机设计制造争论的焦点。
20世纪90年代中期，美国国防部预算锐减，“经济可承受性”一词被管理层频繁使用，很多高科技公司都在尝试完成协同设计，同时计算机辅助设计（Computer Aided Design，CAD）和计算机辅助工程（Computer Aided Engineering，CAE）软件的使用量激增，在这种环境下，臭鼬管理法面临重新定义和定位。臭鼬工厂必须明白，CAD时代已经来临，20几个人组成的团队已经不再适用。臭鼬工厂的初始概念是基于“核心团队”，主要思想是每个团队成员必须掌握多学科知识和学问，而不是一个专才。传统的臭鼬管理法主要依赖“文化”，而新时期改进的臭鼬管理法则必须愈加依赖“文化+工具”，希望新工具的使用能够帮助保留小规模的团队。
有趣的是，尽管臭鼬工厂发展了新的研发和管理过程，但在当时却很少有人去关心这一过程。管理主要集中在产品和用户身上，而过程被认为是很“罗曼蒂克”的事。计算机并不能证明管理是否可以加速过程、减少所需的人数，或改善人们之间的沟通。管理者更多地是去寻求时间和成本的最终节余，或展现计算机技术可能带来的时间或成本改进。因此，在管理者看来，计算机的价值就是管理辅助手段，而不是设计辅助手段。因此在臭鼬工厂出现了两种策略，一种是发展计算机设施并经常使用，另一种是创造可以向管理层展示的视频。前者是高智力性活动，后者则是给人印象深刻的视频文件设计活动。这两者都会在后面的章节详细描述。
2.2 臭鼬工厂的组织管理
“臭鼬工厂之父”凯利·约翰逊将臭鼬工厂定义为“a concentration of a few good people solving problems far in advance——and at a fraction of the cost——of other groups in the aircraft industry by applying the ******st，most straightforward methods possible to develop and produce new projects. All it is really is the application of common sense to some pretty tough problems”，即集中了一些优秀的人，以最少的开支，尽可能用最简单最直接的方法来研发和生产新产品，比飞机工业的其他团队提前解决了问题。这一切实质上就是将常识运用到一些棘手的问题上。
臭鼬工厂很多项目都是在未经公众或国会严密审查，并不受洛克希德·马丁公司内部监管的环境下进行的，只有一个几乎享有完整自主权的赞助者，即政府（军方），可以在“困难”情况下担负得起风险并持续提供研制资金。在当今的商业环境下，臭鼬工厂作为一个大企业的一部分，不但离不开所能依靠的大企业实体资源，更需要一整套设施、工具和能够从某个项目中抽调而在任务完成后又返回原单位的设计人员。在实践中，臭鼬工厂与母公司几乎完全隔离，根本不像当今开展研发任务的研究单位，其模式就如同斯巴达式一般，组织严密、纪律严明，整个臭鼬工厂共用一个整合了所有功能的实验室，所有人必须“亲自动手”（hands on）工作，拥有共同的愿景以及对所承担工作和任务的重要性和优先性的一致认识。
从1987年以前的发展历史来看，臭鼬工厂以小团队的形式生产创新性产品，同时具备在很长一段时间内生产出创新产品的能力，这并不是一般意义的合作创新理论所能预见的。臭鼬工厂的组织结构十分精简，可以实现内部控制和平衡，例如设计报告和试飞报告单独呈递给项目办公室，制造和质量保证也是如此。这种组织结构能够接受试验期间的损失并优化个人的创新能力，更主要的是得益于慎重选择的雇员，小规模的团队和有权威、有决策力的团队领导。
臭鼬工厂的第一领导应该有权接近政府高级官员，以提高管理者的威信，加强臭鼬工厂项目的重要性。在尽全力开展空军项目时，臭鼬工厂几乎可以对任何问题都快速做出决策，约翰逊甚至可以直接致电赖特·菲尔德、代顿以及与他地位相当的军方项目办公室领导（专门留下来做决定的），在问题出现的当天早晨就做出决定，这在标准的工作流程中恰恰是不可能的。
2.2.1 组织设置
如今由加利福尼亚州伯班克、帕姆戴尔和得克萨斯州福特沃斯3部分合并而成的臭鼬工厂正在做它一直做的事（例如为紧急需求和任务研制新的飞机方案），正在努力将事情做得更好、更有效，洛克希德·马丁公司原来的这3家分部单独自负盈亏，彼此互相竞争，合并后就不得不重新考虑新的臭鼬工厂在洛克希德·马丁公司中的定位和发展方向。虽然3家之间的“围墙”已被推倒，但它们实际是合并成了一个在ADP旗帜下的“事实型”组织。目前 ADP 有两个分部：先进系统概念部（Advanced Systems Concepts）和先进设计中心（Advanced Design Center），前者负责设计下一代炸弹、战斗机、空运工具（货运飞机或空中加油机）或无人机，后者则拥有充满创新力的雇员，主要关注国防事业未来的潜在需求，设计可以满足这些需求的系统和产品，并向不同的政府机构及时推介这些设计和构思。
产品改进和改型部（Product Improvements and Derivatives，PID）是臭鼬工厂新增的新能力部门，负责现有平台（系统）的改进和改型工作，直接与技术研发和综合团队一起工作。PID为臭鼬工厂开辟了一个进入项目的通道，一些新技术因此而有可能应用到F-22“猛禽”项目、C-5运输机项目或其他任何项目中。反之，如果项目需要新能力、新技术和新创意，也会向PID提出需求和挑战，要求该部门通过提供必要的技术来满足这些需求。
出于安全保密的需要，很多情况下已经存在于组织之中的一些技术很难以最佳的方式拿出来公布和共享，正如ADP副总裁加里·欧文（曾任X-35项目经理）所说，“每个项目都建立了将解决方案保留在项目范围之内的‘地窖’”。针对这一现象，在ADP内部成立跨产品综合团队（Cross-Product Integration，CPI）的做法应运而出。该团队的任务就是弄清楚每一个项目需求、收集现有解决方案并将其公布在可以共享的地方。目前CPI已经建立了一个集合所有创意的‘资料库’，不同项目、团队的设计人员不仅可以通过它来解决问题，也可以从这个团队以较之从前快得多的速度获得答复，这种做法也使得臭鼬工厂更接近于关注发展创新飞机方案，与其他机构分享自己技术的成立初衷。
1.项目经理
臭鼬工厂项目是围绕项目经理组织开展的，项目经理拥有全面控制所有项目所有方面事务的权力，包括设计、试验、制造、质量保证、安全保证、计划进度以及预算管理等。需要强调的是，项目经理可以掌握所有的计划和进度表，掌握各自所负责工作内容在整个项目中的地位和作用，在每周一次的项目正式评审会上，全体项目董事会成员将衡量项目的进展，同时也可以通过举行其他小范围会议或特别会议的方式来消除意见分歧或完善项目的运行过程。此外，项目经理还应具有控制成本的能力，并实现合理的项目里程碑事件和目标。
臭鼬工厂的项目经理必须是一位具有权威并能够完全控制项目的人，必须有能力确保团队目标非常明确，并在必要时给予快速反馈，对正在执行的任务既具有上级的特殊授权，又可以授权团队发挥创造力，以确保团队快速高效完成工作的能力最大化，而不借助超越组织之外的力量。臭鼬工厂的其他职能机构，如人力资源、信息服务、场所设备、环境保护和安全以及法律部门，会“按要求”向项目经理提供支持。如果需要，臭鼬工厂内部任何专业领域的人员都可以为项目经理所用。在项目正在进行并转入研发和生产时，还可以增加额外的职能人员，如产品售后服务、培训以及按需求提供特殊项目的项目经理助理。
值得注意的是，在臭鼬工厂这个高技术团队的高层管理者中没有一人拥有博士头衔或管理学位，但所有人拥有工程领域的理学学士或硕士学位，这在强调销售和管理技能与产品一样重要的传统组织中是不可思议的。这是因为臭鼬工厂不必为产品的销售而担心，它通常会得到顾客（美国政府）提出的产品目标，而且无须投入大量的人力和财力来开拓销售渠道。因此，臭鼬工厂团队的人员构成全部是技术人员，不像其他的商业机构需要在团队形成的时候将销售和制造人员包括进来。包括非设计人员的团队构成可以保证设计的完成和销售，却不一定能达成一个纯粹的设计目标。
2.项目办公室
臭鼬工厂的项目办公室人数很少，不管是用户（军方），还是承包商（工业部门）都必须保持机构小而精，人员少而强。在F-117A隐身战斗机研发和生产过程中，臭鼬工厂的管理团队总共有20～30人，而美国空军的系统项目办（System Program Office，SPO）规模也与此接近，这种做法的主要目的就是要在臭鼬工厂和用户采办团队之间建立“一对一”的关系，职责划分明晰，以保证用户和承包商双方的经理都能得到全面的授权。
3.项目参与人员
一个好的团队不是由一两位精英型领导可以造就的，而是由众多普通团队成员共同致力构建的。除了机构精简、组织模式自由、管理手段简洁以外，臭鼬工厂在人员组成模式、人员素质要求和人员行为规范方面也有独树一帜的做法和经验。
（1）小规模项目团队
臭鼬工厂高效率的小团队方法植根于第二次世界大战时的迫切需求当中，从一开始，臭鼬工厂的创新设计就与强有力的小团队相伴随，各团队对其负责的项目部分全权控制，并且规模保持越小越好。这与今天公司里的典型传统团队正好相反，一般的团队过度追求规模大，但并没有对工作过程进行控制的极大自由。凯利·约翰逊的经验表明，高度集中的小团队是解决复杂问题的最好办法。臭鼬工厂并不是把设计人员分别安置到几个问题和项目上，而是将他们组织成独立的项目小团队，这样可以避免对不必要人员的管理问题，也可以给予团队自由和完成关键任务的职责。实际的管理规则是：“官僚机构和官僚做法导致不必要的工作，必须严格消除。”
臭鼬工厂的研发团队规模从不超过30人，子团队经常是少于8人，“除了绝对必要的人以外，不需要拉入任何人。真正能够有效地服务于设计工作创新阶段的人数与设计产品的复杂程度恰恰成反比”。臭鼬工厂相信，太多的设计人员、工程师、检查人员、经理和政府官僚将会很快拖垮项目、增加成本和降低产品的性能，如果项目有太多人参与，发图与报告手续太烦琐，那么在项目内部决策及对外联系上将很难做到快速有效。项目经理和全体人员的数量保持最少的好处是，可以实现更大的个人职责和满足感，提高沟通交流的有效性，创造高生产力以及最大限度地降低成本。F-117A项目就是运用较少人员而取得卓越成就的一个项目，最初的F-117A研发团队不多于30人，而后来每一阶段的直接雇员最大数量如下：
“海夫蓝”验证机阶段340人
全尺寸研制阶段2500人
生产制造阶段4000人
后续保障阶段1200人