有这样一个故事：乔·汉姆刚到埃德的武馆训练时，由于技术和经验不足常常挨打。他企图使诈，可总是无济于事。一天，帕克请他到办公室，随手拿了一支粉笔，在地上画了一条线，问道：“假如是你，你怎样才能把这条线弄短？”汉姆仔细端详了一阵后，给出了几个答案，包括把线截成几段。谁知帕克却大摇其头，画了一条长于此线的线，接着问：“现在你看头一条线怎么样啦？”汉姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。“木桶理论”给企业人力资源开发的启示是：要想提升企业的整体绩效，不仅要关注“长木板”——明星员工，更要注重“短木板”——非明星员工。
一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益。美国大联盟职棒西雅图水手队的明星球员罗德基思，成为许多球队的挖角对象。罗德基思开出的条件除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，最后决定打退堂鼓。该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多焦点放在明星员工，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，使善用明星员工的才能与发挥团队合作两者间失去平衡。主管应该自问：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？奥斯汀表示，超级明星很难成为服从团队合作的人。明星之所以是明星，因为他们和其他人的等级不同，他们需要的是不断提高标准，以挑战自己。企业必须懂得善用明星所长，同时也不扼杀其他员工的贡献。
明星员工的光芒很容易看见，可是，别忘了非明星员工的努力，他们也需要鼓励。而且，对非明星员工激励得好，效果可以大大胜过对明星员工的激励。中国民间还有一句至理名言，叫做：三个臭皮匠，凑个诸葛亮。说明了集体智慧的力量也不输“能人”的道理。能请得到“诸葛亮”这样的高明之士，确是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也许将会更宽、更好些。据报载，沪上一星级酒店连续三年经济效益非常好，而据了解，正确的经营计策的百分之八十均来自“臭皮匠”——普通员工，该酒店的领导层充分采用了“臭皮匠”的计策。可见，“臭皮匠”并非平庸之辈，关键是如何深挖细琢，使之将潜力发挥得淋漓尽致。
长期以来，“首席”这顶令人羡慕的帽子，只是戴在一些关键而重要的人物头上，如“首席大法官”、“首席执行官”、“首席行政执行官”、“首席信息官”等等。可如今，“首席”的头衔也戴到了一线普通工人的头上。上海电力市区供电公司最近一下就聘请了59名工人为首席员工。不仅是名义上的，这些员工的岗位工资在原基础上增加两个岗级，在培训、使用等方面还具有优先权。在这之前上海市有关方面就重奖了一位专家型工人李斌，因为他五年来为企业累计节支增收3000万元。这对于非明星员工的激励无疑是个令人振奋的消息，此举提高了技术工人的地位，能更好地发挥岗位能手的骨干作用，能够提高大家学技术的积极性，让青年工人看到岗位成才的前景。
我们强调关注“非明星”员工，并不是说那些“明星”们不重要，而是说什么事都不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是什么都以物化形态呈现，以效益来衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，再好的设想设计创新创意，没有好的操作实施配套，只能是空中楼阁，纸上谈兵，对每一个员工都要量才而用，各尽其能。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”