而在中国的现实是，企业竞争并不是完全靠的公平合法的手段，同时，许多企业行为已经产生出越来越多的负的外部性，如环境污染、自然资源破坏等。承担社会责任，已经不是企业家单纯追求企业利润的外部效应，而是企业家必须正视甚至要求付出成本的企业行为。
在深圳举行的《北大商业评论》2005年会上，中山大学管理学院院长李新春提出，“土匪行为”与“绅士行为”是中国企业面对社会责任两种不同的选择。”
在过去二十多年的发展历程里，有些中国的企业比较类似于“土匪”，具有掠夺性、侵犯性的特征。“土匪行为”不仅表现为恶意延长劳动力的工时、恣意钻政策漏洞、违规操作，更大的成分还在于对资源环境问题的普遍漠视。
而“绅士行为”是一种与自然、社会和谐相处的企业伦理。“绅士”同样也爱财，但取之有道。有“绅士行为”的企业在追求利润的同时，还在追求社会的尊重。
很多中国企业面临着从“土匪行为”向“绅士行为”的“痛苦”转换。刘永好坦言，中国的企业在承担社会责任方面做得不好，但企业必须要有一定的实力，才真正能够承担社会责任。
企业的社会责任可以分为两个层次，一个是基本责任，即企业家要遵纪守法，对员工要实现承诺，这是每个小企业都必须承担的基本社会责任；另一个是崇高责任，企业家要对社会有一个不为名、不为利的无私奉献精神，这是一种思想境界的升华。
企业的行为选择与生存环境是密切相关的，中国不完善的市场经济体制与法律制度环境，让国内企业很难做到高尚起来。要跳出这种环境，难度很大，需要寻找路径依赖。必须借鉴日本、欧洲和美国的资源节约、以人为本和技术创新的发展模式。
中国的企业早期“土匪行为”是处于社会转型时期的扭曲行为，在那种特殊生存环境里，“土匪行为”相反却帮助了企业的生存。但从长远来看，只有那些更绅士化、更人文化、更现代化的企业具备更强的后续竞争、持续发展能力，企业越早思考并承担社会责任，越能成为长距离竞争的赢家。
刘永好这位久负盛名的中国企业家，经历了中国经济高速成长的全过程。“中国改革开放经济发展也只有30年，这30年对西方来讲不算什么，但对中国新一代的企业人来讲，就是全过程。这个过程中，有不少企业倒下去了，至今尚存的企业并不多，但长江后浪推前浪，不断有一些企业又站起来了，他们做得也非常优秀，或许做得更好。
“实际上，新希望也只有20多年的历史。作为新一代的‘老企业家’，怎么样保持旺盛的斗志，同时继续保持我们的企业家精神，显得尤为重要。”刘永好说。
在刘永好看来，新希望并不缺少继续前进的推动力——“推动的力量就是不断确定新的目标”。除了把新希望推向新的高度，刘永好还希望，“联合我们的员工、相关的合作者、利益群体共同努力，尽一定的社会责任去帮助社会、帮助农民、帮助广大的消费者。”
刘永好提出“多换思想少换人”思想，其核心就是要鼓励优秀人才成为与企业同步发展的“长跑运动员”。用人机制是赛场赛马、注意业绩，营造了一个有利于人才在竞争中不断成长的企业环境。
在刘永好看来，优秀的企业如同一所学校，让它的员工能够不断地学习，不断地成长。刘永好内部培养经理人时，首先分析集团未来的业务战略发展需要哪些人才、目前人才的现状，然后通过一系列的管理人员测评制度，如能力测量、素质评估、员工访谈等，找到需要和现状之间的差距。最后确定职业经理人发展的资质模型。
在新希望内部，流传这样一个“慈母般的温暖善待员工”的说法。刘永好与他的员工之间始终有一种亲情感，有一股亲和力。刘永好经常和员工一起在食堂就餐，和员工共用一个厕所，让员工感到亲切、亲近。他不喜欢参加很多的宴会，觉得在食堂或家里吃饭比较亲切、温馨。他的温情加上严格管理形成了他制胜法宝。
刘永好所领导的新希望集团一直比较住重对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权。所谓“用人不疑，疑人不用”，让他们有自己来作出决定的空间，但授权要遵循“渐进”的原则，“突变”就会容易出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。
在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是表现在包容性上。耐心地等待职业经理人了解公司、认可公司。相对于一个职业经理人来说，能否发挥好他们的能力，在公司找到他们的定位，还是取决于公司给他们的空间。
在引进职业经理人时，刘永好对他们的要求是要有激情、有专业能力、诚实守信并认同公司的企业文化理念。“在人才选拔上一方面看重学历，但更看重实际工作能力；另一方面还特别看重一个人是否勤奋、敬业、守纪律、有奉献精神和创新意识。”刘永好说，“这些条件不一定在一个人身上全部体现，关键是把不同特质的人用在不同的地方，发挥他们的特长，我觉得这是最好的用人之道。”
随着企业的不断壮大，刘永好的主要时间精力逐渐转向企业战略的研究和思考，很多下属企业的董事长头衔都不再兼了，参与管理的机会也在减少。
饲料是刘永好的基础产业。早在1996年、1997年两年，刘永好就提出创建百年新希望老店，并提出企业要不断地做强、做长。以前刘永好的企业是家庭色彩较浓的民营企业，民营企业创业初期往往缺少资金，而他们既是出资者，又是资本的所有者，还是经营管理直接运作者，工人、管理者和老板三者一肩挑。
这种情况，在民营企业发展的初期比比皆是，但随着企业规模做大，原有的格局显然不适合了：用的人多了，规模大了，战线拉长了，没有精力既做投资者又做管理者，还做操作者乐，最可能是首先丢掉操作者的身份，然后丢掉的是管理者的角色。把投资与战略决策考虑在一起，专门负责投资与战略决策，是刘永好一直在努力迈进的方向。
在此条件下，刘永好提出了他们的饲料业要逐步摆脱家庭式管理向现代企业制度迈进。他们的探索是力求培养一个管理团队，让刘永好从管理角色退到一个投资者和战略决策者的角色上。
刘永好在全国共有五十多家饲料厂，他从内部管理中退出，几乎不管理具体的事情，甚至有的总经理打电话来找他，他都很少接见，或者直接转交给具体负责的人。这些管理者都是刘永好亲自一手带出来的，感情很深，有人经常对刘永好说：好久没有听到你有声音，心里不踏实。
确实，在一起摸爬滚打了多年，一步步地走过来，在事业发展过程中逐渐成长壮大，以前企业都是刘永好在管理，但他还要用很多时间去考虑其它方面的事情，导致很多事情得不到及时的处理，效率低下，而且有这样一个绝对的权威，其他人又不能代替，结果往往造成决策滞后，管理弱化。
最后刘永好从管理者中脱出来，成为战略者、投资者。从管理上来说，培养管理团队，随时坚持在第一线，他们更为专业、专注。之所以在饲料业竞争激烈的情况下，刘永好还得到不断地发展，依靠的就是他们的机制创新。依靠的是刘永好这所谓的既管又不管的策略——管是相对的，刘永好管的是战略格局和投资，重大的人事安排。
1.多换思想少换人
我国内地的民营企业，大约80％以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇用了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35％是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元,也是家族企业。刘永好家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。
很多民营企业效率上不去，以为是人才的问题，不断地换人，结果根本无法解决问题。希望的做法可以说十分值得中国的民营企业家学习的。
1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，同时大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，人才成为集团发展的宝贵资源。
希望提出“多换思想少换人”思想，其核心就是要鼓励优秀人才成为与企业同步发展的“长跑运动员”。用人机制是赛场赛马、注意业绩，营造了一个有利于人才在竞争中不断成长的企业环境。
其实人才并非天生的，而是通过企业塑造出来的，这就好似所谓的环境塑造人才。企业不能只想到招聘企业所需的人才，而应该塑造一批适合于企业的人才，让人才在企业里得到不断的成长，而不是人才跟不上企业要求就换，这样永远也难以找到合适的人才。
在选拔人才上面，刘永好有三个基本标准：第一是经验；第二是学历；第三是工作情况。三者俱好当然不错，人无完人，事实上很难做到，但两者具备就可量才使用。经过多年的人才建设，对于人才能力的核定刘永好已经有了比较清楚的认识，那就是敬业精神，综合能力和素质好的人品及善于协调关系。