杰克·韦尔奇的激励学
西方世界在比喻恩威并济的管理方式时，经常使用“胡萝卜与棍棒”的意象来传达。如果说到通用电气（GE）前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）的管理风格，这位曾被誉为“全美最严厉老板”的杰出经理人，或许会被想象成拿着“棍子”、鞭策员工的时候居多。
然而，韦尔奇其实有着一套独特的胡萝卜哲学，而在他著名的“4E+1P”领导学当中，激励正是要件之一，甚至可说是最重要的条件。
他认为，懂得激励的经理人，将会引导出人们最好的一面，为员工注入信心，鼓舞他们持续地迎向挑战。
激励的力量
任职于通用电气时，韦尔奇时常要对股东、华尔街分析师、主管及员工发言；卸下CEO职务之后，韦尔奇则是在世界各地发表演说，但是许多人应该都从他的自传中得知，他自小就有口吃的毛病。
这个很容易就让一个小孩因为遭人讪笑而失去自信的毛病，却被韦尔奇母亲的一句话，便轻易地化解了。母亲告诉韦尔奇：“那是因为你太聪明了，舌头跟不上你大脑思考的速度。”
韦尔奇自小热爱运动，等到他多年后回顾年少时参与球队的照片时，赫然发现自己常常是当中个头最娇小的孩子，但在此之前，他从来没察觉到这一点，因为母亲总是赋予他坚强的信心，让他相信自己可以成就任何事。
在1981年正式上任通用电气CEO职位时，韦尔奇在自传中有这样一段自述：
在表面上，我看起来相当自信，认识我的人都形容我很自负、骄傲、果决、急躁与强悍。然而在内心里，我仍有很深的不安全感；在群众面前，我必须跟自己的语言障碍搏斗，而每当别人询问我的身高，我总相信自己比实际上的5尺8寸（约173mm）还高一寸半。
韦尔奇是如何克服自己的恐惧与障碍的？答案是来自母亲的鼓励。在韦尔奇眼中，母亲虽从未担任管理工作，却是建立自尊的专家。他说：“母亲给予我的礼物中，最珍贵的一件，或许是我的自信心。”而自信心，往后也成为韦尔奇在每一个与他共事的经理人身上，最希望能够找到与建立的一项特质。他认为：
信心能够带给你勇气，并且扩大你的触角；它让你扛起更大的风险，帮助你达到超乎想象的成就。帮助人们建立自信，是领导能力的一大重点，你必须提供足够的机会与挑战，让人们超越自己的极限——同时，以各种可能的方式，奖励他们的每一项成果。
打从小时候，母亲就让韦尔奇了解到追求卓越的必要性，她知道怎么凶儿子，也知道如何安慰他。而这种鼓励与责备双管齐下的方式，也造就了韦尔奇往后在激励员工时的管理原则。
建立价值，营造坦诚的工作环境
在《赢》（Winning）一书中，韦尔奇开宗明义便谈到组织“使命与价值”的重要性。他曾经用3年的时间和五千多名员工，共同研拟出通用电气的价值观，而且还将之印成名片大小的亮面卡片。不过，韦尔奇认为，光是揭示价值观还不够，还必须建立起信赏必罚的原则。
换言之，符合价值的员工，公司务必奖励；与价值不符的人，就要受惩罚、甚至走路。在一次对通用电气主管的发言中，韦尔奇说道：“看看你们的周围：这里比去年少了5名成员，一个因为特立独行而被开除，另外4位则是因为（缺乏）价值观被解雇。”
这些价值观包括：坚持追求卓越，绝不姑息官僚作风；展现无界限的行事作风，寻求并采纳最佳概念（无论来源为何）；建立一个清晰、明确、顾客导向的愿景，并且持续为愿景的执行注入动力；以及营造一个能拓展员工潜能、活泼、不拘形式且彼此信任的环境，奖励进步，并赞扬成果等等。
诚如通用电气的价值观所揭示的，韦尔奇对于官僚体制深恶痛绝，因此极力主张组织应该简化层级，并且增加透明度；要做到这一点，则有赖营造出“坦诚”氛围。而当组织是透明的，所有工作进展会更迅速，员工也会了解自己的位置。
韦尔奇指出，“我对通用电气的员工谈坦诚，讲了二十多年。对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。”坦诚，能创造出开放的组织气氛，让每个人都了解的自己所属团队及其他团队，为何进行某项工作，进而营造出每个人能同在一条船上的感觉。
至于如何营造坦诚的文化，韦尔奇建议高阶主管以身作则，在每一个领域里的每一个层面，均展现出坦诚的态度。唯有当公司重视、奖励坦诚，并且让展现出坦诚的员工成为楷模，员工才能往同一个方向迈进。
韦尔奇认为，坦诚所能产生的效应惊人，不但能激励组织成员展开对话，还能因此加快组织流程，让大家迅速进行讨论、扩充并改进各种构想，进而采取行动。更重要的是，开诚布公可以少掉无意义的官样文章，鼓励员工说真话，直抵问题核心。
鼓励学习，用教育训练奖励好表现
韦尔奇不但是学习型组织的信仰者，更是不遗余力的推动者。当他因为将“在市场上不是第一或第二”的事业整顿、出售或关闭而备受争议时，却依然斥资翻修通用电气的克罗顿维尔（Crotonville）管理发展中心。
或许是深知优秀人才对于自我成长与学习的渴望，韦尔奇认为，鼓舞和留住好人才的另一个重要方法，就是教育训练。而且无论是通过哪种方式，教育训练务必要让人觉得是为了奖励员工的好表现，而不是服务年资的酬庸。
他指出，“人员管理良好的公司，会协助员工实现他们的美梦。公司如果负担得起，会请自身的高阶主管领导，开办内部训练课程。”
克罗顿维尔所提供的，正是这类教育训练，包括为最具潜力的主管提供高阶主管发展课程（EDC）、中阶主管的企业管理课程（BMC），以及为后起之秀设计的管理发展课程（MDC）。
从1984年起，韦尔奇便全程参与这三大高阶主管课程，有时候在上课前，还会先寄发一份手稿，针对不同的课程，提出不同的探讨主题。
例如，在1996年某次针对MDC课程，他便对全体学员提出了下列问题：
1.就你日常工作中遭遇的主要困扰，有哪些是你或你的直属上司可以解决的？或是我可以协助的？
2.在通用电气的生涯中，最理想的3件事是什么？
3.你在通用电气的事业生涯中最不满意、最希望改变的是哪一点？
在通用电气的主导下，克罗顿维尔日渐变成一个开放的讨论环境，员工可相互激发构想、散播最新观念，他自己则是可以通过这个沟通管道，让讯息穿透层层的组织架构，直接传达给主管。
20世纪80年代末，每次参加克罗顿维尔的训练课程时，韦尔奇经常有个疑惑：为什么主管所提出的问题，都不先问过自己的上司呢？原来是，他们不敢。在他看来，这根本不被允许，因为他认为：“有想法的人就是英雄。”
韦尔奇认为，主管很少会想到部属有没有把话讲出来或受到尊重，因而在许多组织里，绝大多数人都是沉默的。
有鉴于此，为鼓励通用电气人勇于发声，韦尔奇便在全球各地的运营据点推动“合力促进”（Work-Out）项目，鼓励员工与主管一同找出更好的做事方法，并且合力消除妨碍工作的官僚作风和障碍。
这项活动是仿照新英格兰地区的传统市民大会，每次为期两、三天，与会成员30～100名不等，还包括一位从外面请来的引导员。主管会在一开始到场说明举办“合力促进”的用意，并承诺两件事：对于会议中所提出的建议，75%要立即答复是或否，其余25%则要在30天内处理。接着，主管离场，把场子交给员工自由讨论，直到会议结束，再回来兑现承诺。
推动合力促进计划之后，“主管无所不知的文化，消失得无影无踪，”韦尔奇这样说道。
差异化管理，棍棒与胡萝卜双管齐下
韦尔奇坦言，他的价值观中，真正引人不快的，就是差异化管理：即“活力曲线”（Vitality Curve），将员工按照绩效优劣，区分为顶尖的20%、中等的70%和垫底的10%，并且据以判定公司投入资源的多寡。
所谓投资的多寡，指的是组织的红利、认股选择权、赞美、爱、训练及其他各式各样奖励，都要给表现最顶尖的员工，让他们的荷包和心灵都充实饱满。
至于中等员工，则要鼓励他们积极参与，保持高昂士气，因为这群人是组织的中坚。韦尔奇认为，要管理这群人，关键在于训练、正面回馈和精心设定目标。如果有人的发展前景看好，就应该在各项业务和职能间轮调，接受磨炼，增进知识和经验，并且考验他们的领导力。
针对垫底的10%，韦尔奇展现了他不假辞色的严厉作风：“非走不可。”
尽管这种将员工强迫排名的做法备受争议，但韦尔奇却笃信这套“绩效优劣决定奖酬多寡”的管理哲学。他认为，一视同仁的奖励制度，只会让表现优异者愤愤不平，甚至打击他们的工作士气。
因此，活力曲线会以奖励作为后盾：加薪、授予股票选择权或晋升。顶尖员工的调薪幅度必须是中等员工的2～3倍；中间员工的调薪幅度必须足以表彰他们的贡献；至于垫底的员工，则不该受到任何奖励。同样地，优等生能够拿到最高额度的认股权，中等员工则约有60%～70%的人能得到认股权。
韦尔奇认为，差异化管理只要搭配公正坦诚的绩效考核制度，就能营造一个公平的环境。然而，通用电气的员工也都知道，韦尔奇非常擅长于棍棒与胡萝卜双管齐下，当他给你奖金或股票选择权时，他也会让你知道他想在来年看到什么。
真诚奖励，精神与物质兼重
关于金钱能否激励员工这个问题，韦尔奇谈过一个令他难忘的小故事。某次会议中，几位高阶主管在讨论如何奖励该年度表现杰出的科学家时，某位副董事长说：“这些人要的不是钱，他们要的是表扬。”
听到这话，韦尔奇的反应是：“他一定忘了自己是怎么爬上来的！”韦尔奇认为，人若是表现出色，当然希望获得表扬。但是，少了钱，奖励的效果难免大打折扣。
不过，这并不表示韦尔奇只重视金钱报酬，而忽略其他形式的表扬或肯定。
他曾说：“我要为经理人提供一个小秘诀，就是踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。借着真诚的奖励与庆祝，领导者会创造出激励人心的气氛，进而让公司获利。”
例如，当他还在通用电气的塑料实验室担任小主管时，每当他和团队成员谈成一笔500美元的订单，就会去喝啤酒庆祝。他们不但将每个500美元的客户名字贴在墙上，标明是“500美元俱乐部”，还决定只要在俱乐部新增10个名字，就要再次庆祝。最终，塑料事业以惊人速度成长，规模达到2600万美元，而韦尔奇也在32岁之龄，晋升为通用电气最年轻的事业总经理。
虽然有很多人认为韦尔奇是把员工当成非榨干不可的柠檬，但其实应该说，韦尔奇非常善于通过激励的手段，激发人们采取行动、达成目标。
他经常通过亲手写的短笺，奖励员工的好表现，或是提醒他们有待改进之处；而通过终年不断的主管会议与训练课程，他至少叫得出1000名主管的名字，也知道他们的职责。试想，这对员工是何其惊人的强化力量！收到韦尔奇亲笔写的短笺、被韦尔奇认得，确实能让人们觉得自己很重要。
韦尔奇非常在意自己被冠上“全美最严厉的老板”这个封号，也许是想要扭转这样的形象，他在某些情况下，确实能让员工觉得非常窝心。
例如，有位员工因为不想让女儿转学，而婉拒升迁，虽然他只告诉直属长官，并未上报韦尔奇，但韦尔奇还是和他通电话，并送去一张亲笔短笺，大意是肯定对方表现，说大家都很喜欢他，因此公司决定让他留在原单位，开创更佳业绩。
还有一次，有位经理在韦尔奇面前简报时，紧张到发抖。他说，“我很紧张，我老婆告诉我，如果简报没过关，她就要把我赶出家门。”
当天稍晚，韦尔奇请人将12朵玫瑰和一瓶上等香槟送到那名经理家，并亲手写了短笺给他的太太：“你先生今天表现非常好。对于他和你这几个礼拜来所经历的这一切，我们感到抱歉。”
在批评者眼中，韦尔奇掌管的通用电气，是缺乏人性的工作环境，但他自己则认为，他想要将公司打造成一个“讲究实际，却又温暖人心”的地方。
诚如韦尔奇所言：“对于愿意加入竞争的人而言，通用电气会是全世界最理想的工作场所。我们有最好的训练和发展资源，以及一个允诺提供人们机会和专业成长的绝佳环境。”
延伸阅读
韦尔奇的领导8守则
守则1
领导人致力于提升团队层次，把每一次的接触，都当作评量、指导部属和培养部属自信的机会。
培育人才是领导者每天的工作，把握和每个员工接触的机会，给怀有真才实学者加油打气，灌输他们自信。千万不要吝惜赞美，而且要讲得越具体越好。
守则2
领导人不但力求部属看到愿景，也要部属为愿景打拼，起居作息都围绕着愿景运作。
愿景不能崇高却含糊，而且要不厌其烦地一谈再谈。当员工为愿景打拼，且有实际表现时，不论是薪水、奖金或其他形式的奖赏褒扬，都吝啬不得。
守则3
带人要带心，领导人应散发正面的能量和乐观的气氛。
乐观开朗的经理人，会让团队或组织也充满正面的思考和前景。此外，领导者也必须走出办公室，深入了解每个人，真正关怀部属的工作。
守则4
领导人因为坦率及信用声誉而获得信赖。
不要隐匿坏消息，也不要掠人之美，将部属的功劳归于自己。遭逢困境时，更要扛起责任。