宝洁公司经常研发新的品牌和产品，而新的品牌和产品需要在创意会议上进行商讨和确定。为了保证创意的客观性和有效执行，品牌部门和营销部门需要进行密切的合作，首先品牌部门要根据市场调研提出自己准备好的创意，拿到品牌创意后，营销部门会根据以往工作中取得的市场数据客观地对其进行评价，最后投票决定是否通过，得到营销部门的认可和确定后，品牌部门会监督创意的执行。
品牌部门和营销部门在会议上的顺利合作并不偶然，他们在会前做了充分的准备和沟通，又按照公司的会议标准进行，所以，与其说他们是互相了解而合作愉快，不如说他们有一个完善连贯、高效精确的会议制度，这也是宝洁公司经过多年逐步积累的经验。
世界500强企业在管理和经营上有着丰富的经验，他们的会议也有很大的参考价值。三星公司和宝洁公司注重建立完善的会议制度，并且在制度基础上严格执行，一丝不苟，体现了会议的物质价值；而沃尔玛公司和西门子公司更重视会议带给员工的好处，他们希望用会议带给员工企业的文化，带领他们一起进步，体现了会议的精神价值。在今后的会议上，我们也要学习这些优秀的公司，尽量使会议体现上述两种价值，做到物质价值和精神价值的双丰收。
5.IBM的头脑风暴会
无论你走到哪里，在IBM管理人员的桌上，都会放着一块金属板，上面写着“THINK”。这就是IBM的创始人汤姆·华特森（Thomas J.Watson）所创造的。
1911年12月，华特森还在国际收银机公司NCR担任销售部门的高级主管。出于工作的需要，他要经常召集大家开各种会议。在一个寒风刺骨、霪雨霏霏的日子里，华特森主持了一个漫长而疲惫的销售会议。会议从早晨进行到下午，无人发言，大家的情绪逐渐变得焦躁起来。
华特森只好点名寻找发言的人，但是，被点名的人站起身来说的都是些无关紧要的套话，与会的人也听得昏昏欲睡。无奈之下，华特森只得提议暂时休会。他问下属，为什么不在会议上谈一下自己对工作的一些建议和想法，下属反驳说，我谈那么多干什么，说得再多也没有用，上司怎么吩咐我怎么做就是了。大家普遍是这样的想法，会议召集者说什么，与会者听什么，这会开得太乏味无聊了，很难指望它能解决什么问题。
华特森苦苦思索，寻找解决问题的办法。后来，在召开会议的时候，他都会在黑板上写一个很大的“THINK”，然后对大家说：我们共同的缺点是，对每一个问题都没有去充分地思考，别忘了，我们都是靠动脑赚得薪水的。
恰好在会场的NCR总裁约翰·巴达逊对“THINK”大为赞赏，当天，这个词就成为NCR的座右铭。三年后，它随着华特森的离职，变成了IBM的箴言。实际上，“THINK”是华特森从多年推销经验中孕育出来的。他在1895年进入NCR当推销员，当时他从公司的推销手册中学到许多推销的技巧，但理论与实务总有一段距离，所以他的业绩很不理想。同事告诉他，推销不需要特别的才干，只要用脚去跑，用嘴去说就行了。华特森照做了，还是到处碰壁，业绩很差。后来，他从困厄中慢慢体会出，推销除了用脚与嘴之外，还得靠脑子。想通了这点后，他的业绩大增。三年后，他成为NCR业绩最高的推销员。这就是“THINK”的由来。从此以后，华特森再召集会议的时候，销售员们都乐于参加了，大家的积极性被调动了起来。再后来，华特森创立了IBM，并且将“THINK”理念融入了企业与会议文化。科学家研究发现，人类的脑细胞约有165亿个，一般人只用了2000万个，专家认为最少也要用百分之一——1.65亿个。因此，我们真应该动动脑，好好地去想想了。
6.微软独具特色的会议流程
微软公司的会议具有典型的西方色彩。它具有固定的会议流程，坚守一个重要原则——限时开会。所有会议一律不允许超过一个小时，就算比尔·盖茨本人开会也不能超过一个小时。
微软开会，一定要在会议上做出决定或者形成决议，由专家或者技术人员来决定或者提议，老板再听一下员工的意见，如果大家都支持，就可以决定实施了。
微软从来不开“一言堂”会议，会议召集者总会很大度地鼓励大家在会议上提出自己的看法和建议。
微软开会，与会者不仅要带笔记，还要带着耳朵以及可靠的数据资料。开会说话时要拿出令大家信服的数据，每个人的说法必须经得起推敲和论证。
微软开会，虽然没有专门协调人，但是倘若有人提出议案，就由他来充当协调人的角色。他有权力决定谁来参加会议，甚至连总裁他也有邀请和拒绝的权力。协调人在主持会议时必须把会议的背景以及要做的事情讲明白，并要求各个部门就要讨论的议题发表建议。
很多公司会议结果都不了了之，但是微软不会这样，会议主持人最后会强调接下来应该怎么做，怎么落实会议决策，如何采取监督措施，确保会议效果。
7.像Google一样有效地开会
Google开会有四大原则：
第一，每次开会都必须做出一个明确的决定。如果没做出任何决定，那说明这次会议压根就不该开。
第二，参会人数不能超过10人。
第三，每个参会的人都必须给出自己的想法。如果没有想法，那说明他压根就不应该参加这次会议。
第四，不应该让某件事等着开会才可以决定。如果需要有一次会议，才能做出某个决定，那么该会议就应该立刻被召开。
8.惠普，最高领导者的决策很重要
与很多企业不一样的是，在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。领导者通过倾听各个部门经理的发言，甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——老总支持我的想法，证明我的意见是正确的。
接下来自然是由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调，所以与会者不知道老板的想法。大家可以就一个具体的问题争论，每个人都可以充分地表达自己的看法，这样便于智慧的碰撞，是非曲直，越辩越明。在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。
为了取得比较满意的会议结果，惠普制定了详细的会议制度。在惠普，召开决策委员会的会议时，一旦达成共识，就必须将所有的工作任务按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来，发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来，贴在自己工作时最方便看到的位置上。惠普在开会讨论的时候可以发扬民主精神，各抒己见，但是一旦形成决策就必须“独裁”，没有商量的余地。