预见危机，才能更好地避免危机
有一天，两个旅行者骑着骆驼行走在非洲的大沙漠里，他们的目的地是沙漠另一边的一个小城镇。
他们带了好几壶水和好几袋食物，足够应付几天的供应。
“我们应该加快前进速度，不然会被困在沙漠里。”进入沙漠的第二天，其中一个人觉得走得太慢了，便对另一个人说。
“怕什么？我们有这么多的水和食物，慢慢走吧。”另一个人说。
提议走快一点的那个人听了，觉得有道理，也放弃了走快一点的想法。
然而，就在那天晚上，一场风暴袭来，两个人的命是保住了，可水、食物、行李都被风暴卷走了，骆驼也失踪了。
这一下，他们不能再“慢慢走”了。第三天，他们开始拼命地奔跑。可惜的是，由于无水无食，又辨不清方向，他们最终没有走出大沙漠。
读完这个故事，在为这两个旅行者生命惋惜的同时，你是否意识到没有很好地预见危机是造成这两名旅行者生命悲剧的主要原因？
预见危机才能更好地避免危机。很多悲剧和意外事件的发生都是因为人们没有很好地预见危机而造成的。
很多人都听说过1977年发生在美国纽约的“大停电”事件，在这次大规模停电事故发生之前，纽约的联合爱迪生公司主席查尔斯·卢斯还在一次电视采访中信誓旦旦地宣称：“联合爱迪生公司的系统处于其15年中的最佳状态，这个夏天完全没问题。”3天之后，整个纽约城区陷入了24小时的黑暗之中，这就是轰动一时的“1977年大停电”事件。
很多人正是因为过于害怕危机而不愿意正视危机，这正应了狄摩西尼的话：“没有什么比自我欺骗更容易的了。因为人们渴望什么，就相信什么是真的。”面对危机，人们总是习惯采取逃避或者排斥的心理，这种心理并不能帮助人们提高对危机的警惕，相反只能更加纵容自己对于危机的麻痹心理。
斯蒂文·芬克，一位著名的管理咨询顾问曾在一篇文章中诙谐地指出，每一位经营者“都应当认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或者胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量……更好地与命运周旋。”预见危机并不是一种胆怯或者过于谨慎的行为，而是一种避免和有效解决危机的必要手段。
美国一家船运公司每年都评选一次最优秀的船队，这个船队首先要满足一个条件：出海的过程中出现事故最少。有一个船队每年都会被评上，因为在海上航行的时候，这个船队几乎没有出现过什么事故，当然，一些自然事故是无法避免的。
当有人问及是什么让这个船队如此优秀时，那个优秀船队的海员会说：“其实没什么，我们只是定期进行细心的船舶检修，尤其是航行前。因为我们知道，今天不做，明天就会后悔，仅此而已。”
熟悉航海的人都知道，由于船舶运行的故障和磨损、海水较强的腐蚀性、海洋生物强烈的附着力和快速的生长力，使得船体很容易出现问题，产生难以清除的锈斑、锈皮和贝类，严重影响船舶的行使效率和行驶安全，所以必须对船舶进行定期检修，这样才能不出问题或者少出问题。
经营企业就像是驾驶轮船，在市场上冒着巨大的风险前进。如果没有万全的准备，有谁愿意搭上这艘船？因此，如果没有采取预防措施，勇气只会把所有人和这艘船推向不知名的危机。
“今天不做，明天就会后悔”，那些海员说得好，赶在危机之前就解决问题，这或许也是应对企业危机最好的办法。
现在很多企业都设立了专门的危机预警机制，定时在企业进行危机实习，这对企业危机的防范很有帮助。例如下面这个体育用品销售公司的做法就很值得我们借鉴。
M公司是一家专门经营体育用品的公司，其创办者尼丁·诺利亚认为经常在员工中进行模拟训练，可以使他们对最坏情况的发生做好准备。M公司对于新员工，主要是训练他们如何处理店内发生的危机情况。每一个员工都必须了解确保问题得到有效管理以及把对商店和顾客的损害降到最低点的方法。
“我相信不论管理得怎么好，每一个企业都会面临某种危机，”尼丁·诺利亚说，“成功企业与不成功企业的区别就在于他们是如何管理问题的：问题要么转变成危机，要么虎头蛇尾以失败告终。”
尼丁·诺利亚接着说：“我所有的员工都需要知道帮助防范危机及如何管理危机的道理。我们谈了许多我们怎么才能做得更好和企业的弱点所在。我也相信进行模拟危机训练的效果。因为我们经常会在特定季节招聘新员工，因此会一年举行两次模拟危机训练。”
每隔6个月，在某一个星期六，M公司会要求上白班的员工在开店前提前90分钟到达进行训练。上夜班的员工则在关店后晚走90分钟。员工们知道会发生一次模拟的危机，但不知道具体情况。在以前的模拟中，有一次是一位大声叫喊、非常可恶的顾客拒绝离开商店。在另一次模拟中，有一位员工突然心脏病发作。还有一次是一位假冒的电视记者走进商店来调查为什么一位顾客没有得到赔偿。
在每一次危机模拟训练之后，通常将进行一场友好的评论，在这里，员工们讨论所采取的行动以及应该改进的地方。模拟结束后，所有参与活动的员工都会参加抽签，有机会赢得三个奖项中的一个，例如一件队服，一个昂贵的高尔夫球包，或是某件商品的赠与证书。
“每次当我们进行时，每个人都会笑起来并说：‘噢，我真高兴这只是练习而不是真事。’”尼丁·诺利亚说，“我们经常想方设法把事情做得更好，以便在危机发生时能更有信心对付它。到目前为止，我们很幸运还没有经历过真正的危机，但如果真的碰上时，我们会做好准备的。”
M公司的危机模拟训练是现在很多企业都在采用的一种危机管理模式，它可以让员工时刻在工作中保持警惕，防患于未然。
一叶知秋，用心方能见微知著
有这样一个故事，一位勇士发誓要排除万难去攀登一座高峰。从优良的身体条件和过人的勇气和毅力来看，他是最佳的人选，于是，在众人期待与敬仰的目光中，出发了。然而，他却失败了。出人意料的是，使他放弃的原因只是鞋中的一粒沙子。在登山的途中，险峻的山势没能阻止他的前行，疲惫和饥寒没能使他畏惧，恶劣的气候没能使他退缩，不知何时他的鞋里落入一粒沙子，却成了他攀登过程中难以逾越的障碍。起初，他是有时间将那粒沙子从鞋里倒出来的，但是他并没在意，或许，一粒小小的沙子在勇士的眼里实在是太微不足道了。的确，和悬崖峭壁相比，那粒沙的存在简直可以忽略不计。然而，随着路程的增加，那粒沙子钻进勇士的皮内，越走下去越是觉得磨脚，最后，终于每走一步都伴随着一阵锥心刺骨的疼痛，他终于意识到这粒沙的危害。但在陡峭的崖壁上他实在没有力气屈身退去鞋子取出沙粒，最后终于把沙子取出来了，但脚已被磨出了血泡。沙被清理出去了，但很快伤口就被肮脏的鞋袜感染而化脓，最后，除了放弃，他别无选择。
沙子虽小，不能像巨石般挡道，甚至把人绊上一脚也不可能，但在登山途中却成了勇士无法战胜的高峰。同样，在企业中，每一个部门、每一个岗位都有可能成为企业发展的沙子，如果我们看不到其中潜藏的危机，不能及时将其取出，企业就很可能会因之而灭亡。
尤其是当企业的规模扩大之后，就更容易出现各种各样的沙子。因为企业大了，在管理上就很容易忽略一些小的方面，就如登山的勇士一样，无暇去注意鞋内的一粒沙子。于是，企业出现危机的时候就不能被及时清除，做不到防微杜渐，结果企业往往是“千里之堤，溃于蚁穴”。
英国巴林银行就是因为一次次滥用金融衍生产品，而导致企业最终因巨额欠款于1995年2月26日宣布破产，一个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行从此在伦敦城乃至全球金融界消失。
巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其业务专长是企业融资和投资管理，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区，在中国上海也设有办事处。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。然而，这样一家业绩良好的银行，为何在顷刻之间便遭到灭顶之灾？
巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克哩森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买了大量期货合同，指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云，日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，亏损巨额难以抵补，这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。
金融衍生产品包括一系列的金融工具和手段，买卖期权、期货交易等都可以归为此类。具体操作起来，又可分为远期合约、远期固定合约、远期合约选择权等，这类衍生产品可对有形产品进行交易，如石油、金属、原料等，也可对金融产品进行交易，如货币、利率以及股票指数等。从理论上讲，金融衍生产品并不会增加市场风险，若能恰当地运用，比如利用它套期保值，可为投资者提供一个有效的降低风险的对冲方法。但在其具有积极作用的同时，也有致命的危险，即在特定的交易过程中，投资者纯粹以买卖图利为目的，垫付少量的保证金炒买炒卖大额合约来获得丰厚的利润，而往往无视交易潜在的风险，如果控制不当，那么这种投机行为就会招致不可估量的损失。
新加坡巴林公司的里森，正是对衍生产品操作无度才毁灭了巴林集团。里森在整个交易过程中一味盼望赚钱，在已遭受重大亏损时仍孤注一掷，增加购买量，对于交易中潜在的风险熟视无睹，结果就在一次次交易中使巴林银行逐渐成为衍生金融产品的牺牲品。
巴林银行破产事件本身来说是发人深省的，从内部管理上来说，巴林银行的倒闭是长期以来银行内部机制不健全，领导者未能在危机爆发之前看出事件的“苗头”并予以制止，所以才导致灭亡的悲剧。凡从事金融衍生产品业务的银行，应对其交易活动制定一套完善的内部管理措施，包括交易头寸（指银行和金融机构可动用的款项）的限额，止损的限制，内部监督与稽核，但在巴林银行，里森身兼双职，既担任前台首席交易员职务，又负责管理后线清算，领导者在这样的管理体制下处于一个相对孤立的环境，无法接纳周围人的建议，自然就不能意识到交易中暗含的危机。以这种情况下，巴林银行势必会在一次次的风险积累中逐渐深化危机，最后导致灭亡。
巴林银行覆灭的惨痛经历为我们的企业经营敲响了一记警钟：小疏忽往往会带来大灾难。当然，在危机发展过程中能准确地辨认出危机并有效地解决危机的正面例子也不少。
宝洁公司对它的“Rely”牌卫生棉条被担心可能引起中毒性休克综合征的早期反应就是一个例子。
宝洁公司在得到并不充分的且结论不完全一致的一些证据后，立即停止生产这一产品，并将它们从市场上收回，这一举动赢得了绝大多数人的赞赏。管理层勇敢地迅速采取措施，以保护宝洁产品用户的健康（这同时也保护了公司的声誉），这个决定在短期内确实使公司蒙受了大笔损失，但与公司长期获得的收益相比，就微不足道了。公司由于遵循了一条商界管理者都认同但经常在危机中忽视的原则——顾客利益至上原则，从而避免了公司长期利益受损。很明显，在考虑自身健康和安全问题上，宝洁公司客户最大的担心，是这家他们多年使用其产品的公司是否真正值得信赖。宝洁公司把与客户的相互信任和沟通置于公司关心的问题的首位，使它成为一位长期赢家。
《淮南子说山》中有“一叶而天下知秋”的说法，“以小明大，见落叶而知岁之将暮”，意思是说一个人见了树叶落，就能够预见到秋天即将来临，说的就是一种危机感和超前意识，这和道家庄子所说的“飓风起于萍末”是一个思想。
我们看到台风的力量这么猛烈，但它在水面上初起的时候，只见到水面上的一叶浮萍，稍稍动一下，紧接着水面上一股气流冒上来，慢慢大了，变成台风。道家这句话是说，个人也好，家庭也好，社会、国家、天下事都是一样，如果小事不在乎，则大问题都出在小事上。“飓风起于萍末”，大风暴是从一个小风波来的。同样，我们的企业在工作中，危机的出现也不是偶然的，生活中没有偶然的现象。
大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是微小的、容易被公司管理者忽视的一系列事件综合引发的结果。用美国危机管理学院的话来说，是“冒烟的危机——管理者在危机爆发之前就应该知道了”。如何在工作中练就一双“危机眼”，见微知著，防患未然，是每个人都应当认真思考的问题。
海尔集团有一种“问题管理”，就是提早发现自己的不足并予以迅速解决。这些不足可能是自己主动找出的，也可能是从用户的批评和建议中感知的。
对于“问题管理”，海尔集团的CEO张瑞敏先生声称，海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段。