激发企业活力的“鲶鱼效应”
挪威人喜欢吃味美的沙丁鱼，因此鱼的死活便是影响价格的重要因素。每逢挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，只能低价处理，于是，渔民们便纷纷哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
但是，其中有一位名字叫汉斯的精明的挪威船长，每次上岸时他捕来的沙丁鱼仍然是活蹦乱跳的，于是，商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！”
其他渔民都觉得非常奇怪，就跑去问汉斯：“路程那么远，你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。鲶鱼放进鱼槽后，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。
鲶鱼如一方投水之石，击破了平静而死寂的水面，激起了圈圈扩展的涟漪，为疲倦的沙丁鱼群注入了蓬勃向上的动力；鲶鱼就如同一针兴奋剂，神奇般地显示了强大的外驱力，调动了沙丁鱼群蛰伏的潜能，获得了既在情理之外又在意料之中的奇效，可以说是一剂整饬懒散，激励后进的灵丹妙方。
捕鱼如此，管理亦是如此。在企业界和社会组织中，“鲶鱼效应”是应用极为普遍的一条管理原理。“鲶鱼效应”常常被引用到企业管理中去，并逐步演变为一种组织内的竞争机制，在根治组织活力缺失方面有着很好的效果。
在管理中我们常会发现，一个企业如果人员长期稳定，就会缺少新鲜感和活力，产生惰性，出现组织内部人浮于事、缺乏效率等情况。一个企业组织的成员通常由三种人组成：一是不可缺少的人才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才或废才。如何使用这三种人呢？我们可以运用“鲶鱼效应”，即引进一些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人群，让他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。他们新官上任，公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。
“你看新主管工作速度多快啊！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这样，通过提升鲶鱼的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，克服组织惰性，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围，整个公司的工作效率不断提高，企业的竞争力就形成了。
日本的企业对管理人的工作颇为重视，以有效的“管理人”工作促进企业的经营成功。三泽之家公司原来经营停滞不前，其生产的机械设备卖不出去。后来找到了一种“管人”办法后，该公司业务迅速发展。现在，三泽之家公司的“鲶鱼效应”管理法在日本普遍推广了。对此，三泽千代治解释说：“其实用人与捕鱼是一个道理，网罗到人才只是一个初期的目标，如何用活，如何活用才是一个最重要的问题，一个公司，如果人员长期固定，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一种紧张气氛，这样，企业自然而然就生机勃勃了。”
三泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理，重点从外部“中途聘用”一些精明能干、思维敏捷的25至35岁的生力军。为了充分发挥这种促进效应，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉，这样何愁整个公司不生机勃勃呢！
三泽之家公司自从推行了“鲶鱼效应”的管理办法后，企业的产品质量和产量大大提高，促销工作也大为见效，很快使本企业进入了大企业行列。
鲶鱼效应的一个作用就是它可以为企业相对封闭的环境推开一扇窗，为企业吹入一阵变革的清风，让企业中的每个人都重新精神抖擞起来。
史代纳是美国一家企业的主管，他发现公司的采购程序有问题，造成无谓的浪费，他认为只要做适当的变革，未来五年就可以大幅下降采购成本。只是组织内大部分人都安于现状没有危机意识，缺乏改革的意愿。
史代纳为了能凸显采购浪费的问题，特别请了一位大学生，针对各个工厂所使用的手套的采购程序及内容做调查。很快，大学生就统计在各厂区总共购买了424种不同的手套！而且每个工厂都有自己的供货商及采购价格。资料显示同样的手套在不同的厂区其采购价格明显不同，有的采购价格是5美元，有的却是高达17美元，加上使用量庞大，其所造成的浪费就很可观了。
为将此信息传达给相关的主管，史代纳请大学生收集这424种手套，并且标示采购的工厂及单价，再将这些手套集中放置在董事会的桌子上。接着他邀请各事业部的主管前来开会研讨，当主管们进入会议室面对这些手套时，起初并没有特别的感受，但仔细看了上面的标价后，很惊讶地问道：“这些都是我们所买的手套吗？”“这些价格是正确的吗”接下来的动作，当然就是寻找自己所辖的工厂采购的手套及其采买的价格，整个会议室一直充满着惊讶声。很快，史代纳发现，员工自满的情绪消失了，故步自封的组织风气也不见了，企业的成本也降下来了，整个企业都洋溢着一种积极向上的活力。这也是一个鲶鱼效应提升工作绩效的好例子。
无独有偶，国内某医院各病区护理组专业水平发展和服务水平差别较大，为提高全院护理水平，该医院把“鲶鱼效应”试用于护理人员管理中，获得了很好的效果。
该院所采用的方法是：护理部拟定可行性规划方案和实施方法；护理部根据全院护士以往工作能力、学习热情、上进心在全员中排查“鲶鱼”，并进行排队；以工作需要为由，调整部分能力强的“鲶鱼”取代不称职或工作热情低的护士长，其他的“鲶鱼”根据各个专业工作性质、工作量、现有的护理人员情况等，分别调配到各病区，使每个病区除护士长外，至少有一条“鲶鱼”。经过一年时间的实践，也出现了可喜的效果。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。
“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
除此之外，鲶鱼效应对保持组织体制活力也很有借鉴之处。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹。”如果一个公司的管理体制不及时引入新的刺激，也会产生疲劳现象，就拿公司职位设计来说，如果一个公司的组织机构是一个长期处于静态的人才结构，一名员工甚至可能一辈子都固定在一个岗位上，那么，这很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。企业可以“鲶鱼效应”来引入一种“动态管理”机制。
例如，企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员，不同专业，不同年龄，不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。例如，海尔集团的三工转换，这样做的好处：一是形成工作经验与工作方法的交流效应；二是形成不同信息、观念和思想的交流；三是员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感；四是使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。一个发达国家的政党人才流动率应保持在15％左右，过高过低都不利于社会经济的发展。同样，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。
结果至上：推走阻碍公司发展的巨石
公司内部如果缺乏危机感，就会在企业中造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。
员工如此思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何后果。他们对公司缺乏应有的危机感和责任心，他们认为企业的存在是为了满足他们的需求。抱着这种心态做事的员工不能关心公司的发展，主动去做公司需要的事，也不能与公司同舟共济，当公司遇到危机时，他们只会袖手旁观。拥有这样的员工才是企业最大的危机。
现代企业看重的是业绩和结果。公司的发展也都依靠员工的业绩来推动。1993年MeadCorporation公司的行政总裁SteveMason派人将一块680磅的巨石装在公司总部大楼的大堂里。然后他要求每个员工思考把这块巨石移开意味着什么。它并不意味着发布更多的文件：“我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。”
任何企业活动都必须增值。常常问：“这能移动巨石吗？”以此向完成的每件事和提出的每个建议挑战。如果结果是否定的，那就没必要动手做。
在《棋行天下》一书里，董明珠就是一位主动推走阻碍公司发展的“巨石”的员工。她在安徽的时候，选择了一件一般人不会去做的事情——讨债。这个过程花费了她大量的时间、精力和苦心。在40多天的时间里她一直咬紧牙关，拼到最后一刻。但是，听到这件事情的人，在为之动容的同时，很多人难免生出疑窦：“堂堂大公司会在乎这几十万吗？你为了公司花这么大精力去自讨苦吃，值得吗？”但是，很显然，正是因为她有了这段讨债的艰难经历，觉得讨债之“苦”已经受够了，才感觉到未来要做生意，必须选择比较诚信的经销商，所以后来才一步一个脚印，非常仔细地把一些诚信、踏实的经销商引进来，用她的服务和热忱帮他们做生意。由此她也才更加确信一点：唯有价值观一致的厂商和经销商凑在一起，以诚信为基础，才可以把事情做得更好。这无疑成为她后来做经营决策的重要思想依据。另外，在挫折当中的很多思考和对意志的磨炼，使得她自己学到了很多内行的东西。过后才发现，这段“令人难过”的经历，正是历练她成为一个营销主管的很重要的基础。
董明珠女士的责任心和工作热情源自她对企业兴亡的危机意识，同时，也为我们的职场带来一个重要的启示：完成任务≠结果。一名优秀的员工应当认清工作的核心价值，注重自己工作的实际结果而不是把注意力放在任务是否完成上。