“人多好干活”是一定的吗——警惕团队工作中的社会懈怠
经典案例
很久很久以前，一个小和尚独自一人住在山上的一座小庙里。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个瘦和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水。瘦和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得，这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此以后，再也没人挑水，他们也没水喝了。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草也枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果，老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，三个和尚这才一起奋力救火。大火扑灭了，他们也觉醒了。此后三个和尚齐心协力，每个人都抢着挑水，他们终于过上了安稳的日子。
心理课堂
俗话说，“人少好吃饭，人多好干活”，于是有一种观点认为，一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益而采取集体行动。但心理学家却发现，现实往往并非如此，在这样的集体中，许多合乎集体利益的集体行动并没有发生，相反，倒有许多个人自发的自利行为，导致了对集体不利，甚至非常有害的结果，“三个和尚”的故事就是一个很好的例证。
那么，为什么人多反而影响工作积极性，出现所谓“三个和尚没水喝”的现象呢？
早在1920年，德国心理学家黎格曼进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
之所以产生“社会懈怠”这种现象，专家们的解释是：人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力；人们也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，所以就降低个人努力，或不能全力以赴。
心理视点
为了降低“社会懈怠”现象的严重程度，国外研究者提出许多增加个体的参与感与责任感的方法。同时，也有专家认为，当工作较困难或具有挑战性，并且个体相信自己对团体有特殊贡献时，“社会懈怠”现象会有所降低。
为了避免“社会懈怠”现象的发生，在集体工作中，应合理地、科学地安排工作，尽量发挥个体的潜能，戒除相互依赖性，做到“人尽其才，物尽其用”。要避免“人多瞎胡乱，鸡多不下蛋”的社会浪费，尤其要防止给“南郭先生”之类的人物提供“滥竽充数”的机会。具体方法如下：
1.若在三人之间出现了“收益不对称”，即假设个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员越多，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。
2.如果三人之间存在着“选择性激励”，即依据业绩、成就所实施的现代绩效考核，那么三个和尚很可能有水喝。
鲇鱼存活下来的秘密——引入外部竞争可激活内部活力
经典案例
挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时还活着，卖价要比死鱼高出好多倍。但是沙丁鱼总是还没到达岸边就已经死了，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。
然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵好几倍。
这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？
原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼，鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。
心理课堂
这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，无非就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲇鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲇鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲇鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入团队中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
心理视点
一个单位或部门，如果人员长期固定，彼此太熟悉，就容易产生惰性，削弱组织的活力。这时，如果能从外部招聘个别“鲇鱼”，他们就能以崭新的面貌对原有部门产生强烈的冲击。同时，他们可以很好地刺激其他员工的竞争意识，克服员工安于现状、不思进取的惰性。
因此，要想调动现有员工的积极性，提高企业的管理和技术水平，最好的办法就是招聘好动的“鲇鱼”。
此外，鲇鱼威胁沙丁鱼的生存，只是使沙丁鱼发挥生命的潜能从而达到保鲜作用，而人才的引进，一方面可以调动机构人员的积极性，另一方面可以带来先进的管理经验和专业技术。
所以，有意识地引入一些“鲇鱼”，通过他们挑战性地工作来打破往日的平静，不仅可以激活整个团体，还能有效地解决原有员工知识不足的缺陷。因此，现代意义的人力资源管理成为“鲇鱼效应”的最大受益者。
纺织厂调入男工前后的变化——男女搭配，干活不累
经典案例
某纺织厂的一纺纱车间，几百人都是清一色的女性，管理干部也是女性，她们经常无缘无故地争吵，关系极度紧张，严重影响着她们的工作和生活。后调入一些男工，并在管理人员当中也适当地增加了一些男性，结果争吵减少，关系变得融洽，工作效率也有了极大提高。同时还发现男女职工在衣着打扮上也发生了些新变化，干净的多了，邋遢的少了。
心理课堂
纺织厂在调入男工之后所发生的种种变化就是我们平常所说的“男女搭配，干活不累”的反映。其实，我们每个人都会有这样的亲身体验：和异性在一起工作总是会感到轻松愉快、不知疲倦。但这并不能说明我们是好色之徒，这其中包含着科学和心理学的原理。
心理学家发现，男性在女性面前的表演欲望要比女性在男性面前的表演欲望强烈得多，而表演欲望和表演行为本身会刺激人体产生更多的神经传导物质多巴胺。多巴胺是一种能引起人兴奋和能够增强人的动机的神经传导物质，人体内多巴胺水平的正常增高会使人感到活力无限和兴奋不已。女性在男性面前也会有这种表演欲，只是没有男性在女性面前的表演欲强烈而已。女性的这种表演欲也能在她们体内引起多巴胺水平的变化，从而使她们的兴奋度提高，工作的活力增强。此外，男女在性格等诸多方面具有互补性，男女在一起工作会更充分地表现出这种互补性。假如女人和女人在一起工作或男人和男人在一起工作，就不能体现这种性格方面的互补性，工作的效率也肯定会受到一定影响。
科学家还发现，人体向外释放的外激素非常容易被周围的异性接收到，并对他们的行为产生影响。除了心理和精神方面的因素外，研究人员还提出了另外一种解释“男女搭配，干活不累”的理由。20世纪70年代后期，科学家对外激素的研究兴趣日益增强，并发现了外激素活动对人及动物行为的影响规律。外激素是通过分布在人或动物皮肤或外部器官上的腺体向外释放的激素。这种激素一般都有明显的气味，而这种气味又非常容易被周围的异性接收到，并对他们的行为产生影响。
在宇航员、野外考察人员或男性工种较单一的职业中，时间长了，其工作人员会产生一种莫名其妙的头晕、恶心和浑身不适感。这种状况用药物治疗往往无效，但在与异性接触后，就会很快得到缓解。原来，这种“病症”是性比例严重失调，异性气体极度匮乏的结果。所以，目前一些国家在派往南极的考察队员中，往往有意识地安排一些女性介入，是有其良苦用心的。
心理视点
在日常现实生活中，我们经常看到一群男青年或女青年在一起嘻嘻哈哈地开玩笑，当一位或几位异性朋友出现时，玩笑便会戛然而止；无论男性还是女性，当着众多异性朋友的面被人奚落，均会觉得格外尴尬；无论男性还是女性，当长时间地从事某一单调工作时总会感到寂寞劳累来得特别快，增添了异性，便会觉得快活，也感觉时间过得快，这就是异性效应的功能。对这种效应合理开发利用，可达到事半功倍的效果。因为它具有如下四大功能：
１．凝聚力：异性效应可以使一个群体的成员有一定的感情依托感，从而增强友谊感、荣誉感和吸引力，提高工作效率。
２．推动力：为了在异性面前呈现一个完美的形象，男女双方都会各显其能，尽量地美化显现自己，奋勇进取，最大限度地发挥自己的优势和潜力，以博得异性的尊重和关注。
３．约束力：异性效应可以使男女双方以无形的内在心理因素，来约束自己的言谈举止，规范自己的行为，使其尽可能多地符合道德规范，以求得合理完善的最佳境界。
4．净化力：男女双方通过一定时间的交往和接触，通过潜移默化，通过互相感应，会使各自的思想、情操、意识得到陶冶、净化，并能得到进一步的升华。
利用异性效应的目的只有一个，那就是使人们都能够积极和谐地投入到工作、劳动、学习中去，健康、科学地去安排好各自的生活与工作。
不过，“异性定律”也不能滥用。女性外表漂亮，讨人喜欢，如果再加上交往得当，在异性面前办事容易，这是正常的；但是，如果为达到某一目的，用色相去引诱别人，就不道德了。男性对异性，尤其是年轻漂亮的异性热情些、客气些也无可非议，但把异性当做刺激，想入非非，让人感到“色迷迷”的，就超过限度了。因此，在与异性交往的时候要掌握好一定的“度”，在这个“度”之内，异性定律会给我们带来诸多好处，而一旦超过了这个“度”，就得不偿失了。
霍桑效应的启示——让员工宣泄不满
经典案例
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂建有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参与的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，仅用两年多的时间，专家们找工人个别谈话就达两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们把不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
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霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，从而提高劳动生产效率。但是，通过试验，人们发现，影响生产效率的根本因素不是外因，而是内因，即工人自身。因此，要想提高生产效率，就要在激发员工的积极性上下工夫，要让员工把心中的不满一吐为快，因而“霍桑效应”也叫“宣泄效应”。
“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现、能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
心理视点
许多企业在心理学家的建议之下，将“霍桑效应”应用到自己的管理中。比如，设立“牢骚室”，让人们在宣泄完抱怨和意见后，全身心地投入到工作中，从而使工作效率大大提高。日本的一些企业做得更绝，他们在企业中设立“特种员工室”。在“特种员工室”里陈设有经理、车间主管、班组长的人偶像及木棒数根，工人对某管理人员不满，可以用木棒打自己所憎恨的人偶像，以泄愤懑。