决策，犹如舵手手中的令旗：一个平庸的决策，会导致你失去市场先机；一个错误的决策，会把你带进万劫不复的境地；而一个高明的决策，如同黑夜里的一盏明灯，会给你带来光明的前程。决策不能拖泥带水。如果你想干成一件大事，看准了机会果断做出决策，就会迎来美好的明天。盖茨说，犹豫不决是商家的大敌。在事事面前犹豫不决的人，难成大事。1977年，盖茨做出了他人生的第一个重大决策：从哈佛大学正式退学。对他来说，这所名牌大学已经只是一个负担，而不是助跑器。决策，让你扬起成功的风帆！抓住机遇及时做出决策，是你走向成功之路的法宝！
正确决策——成功的基础
中国有句成语叫“一着不慎，满盘皆输”，这原是指下棋时走错了关键的一步，那么，全盘棋都可能跟着输掉。下棋如此，经营事业也是一样，不论是决策、管理、用人、营销，还是投资、开发、转产、上市，其中任何一步走错都会带来不可估量的损失。
决策的正确与否完全可以左右一个人事业的成败和一个企业的存亡，你也许觉得一个微笑的决策不至于影响大局，那么你就错了，任何一个细小的失误，都可能让一座大厦在顷刻间坍塌。所以，任何时候我们都要以严谨的态度对待任何一个微小的决策。哪怕是比尔·盖茨也不例外。
比尔·盖茨说：“谁都把微软看成一个巨人。只有我知道这个巨人有多么危险。我的一个哪怕是很小的疏忽，都可能让巨人轰然倒地。”事实上，比尔·盖茨有他的过人之处，但是，有些时候他也和计算机业的人一样会在决策上有一些失误。
1983年，微软由于决策失误在应用软件领域中所谓的“多计划”战略遭遇了惨败。虽然已被微软更名为“微软计划”的“多计划”曾被用户视作摆脱以往电子表格枯燥无味的处理过程的希望，还被《信息世界》杂志评为年度最佳软件。不幸的是，微软的同类产品，著名的莲花1-2-3异军突起，在1983年将微软的“多计划”与可视Visicalc统统赶出了应用软件这个重要的零售市场。导致“多计划”被淘汰的重要原因是它的设计过分注重广泛的适应性，这是一个严重的决策失误。比尔·盖茨认为是过多的适应性导致运行速度较莲花1-2-3慢，莲花软件的运行速度大约是其他同类软件的10倍。这是一次非常大的损失，它不仅导致了微软产品暂时退出应用软件这个领域，并迫使比尔·盖茨放弃了开发“多用工具”的计划。因为采用了“多计划”同样设计的这些软件，莲花足以抵挡并将它们击个粉碎，微软必须另起炉灶。
这次决策失误让比尔·盖茨深受触动，他更加明白这个领域瞬息万变，一不小心便会落伍的现实使他从此倍加警惕。
20世纪90年代初，新兴的互联网迅速兴起并急剧扩张。预言家称互联网将摧毁微软。确实如此，此时的比尔·盖茨再次犯了严重的错误，没有留意互联网的快速发展，并对网络对个人电脑软件的影响重视不够，几乎将技术优势拱手让出，重蹈当年IBM从主板向个人电脑策略转移而造成的覆辙。这让公司再次损失惨重。在网络浏览器软件开发上落后于网景公司。所幸的是，当比尔·盖茨终于认清了这一点时，微软启动了全部资源奋起直追。
事实证明，天才也会犯错误。因此，我们在作每一项决策之前，务必认真、仔细的斟酌一番，三思而后行。
早在20世纪五六十年代，松下幸之助认为开发研究商用大型计算机前景广阔，决定投入巨资开发这一项目，并且与索尼等几家日本大企业联合开发，然而在经过多年的开发研究，投入11亿日元巨资之后，松下幸之助才认识到商用大型计算机市场前景并不理想，于是果断地予以放弃，而改为研究开发家用录像机产品。这一开发研究大型商用计算机的决策造成了大量的人力、物力和资金的浪费，给松下公司带来了惨痛的教训，如果将这些资金和人力物力资源从开始就投入家用录像机的研制，也许这一产品要早问世好几年。
没有人愿意自己的决策失误，是他不自觉地作了错误决策。谁都不愿意作错误决策，是客观因素和主观因素让他作了错误决策。那么，让我们来分析一下导致决策失误的因素都有哪些。
（1）客观因素：决策信息不充分
所谓决策信息，也就是决策约束条件信息。决策目标是决策人的意志动机表现，只有可行与不可行的结果，没有对与错、好与坏之分，这本身是决策人自己的一种设定。
任何一个决策，都是为未来确立目标和选择措施。但未来总是不确定的，市场的变化迅猛无常，人们最多也只能大体上把握市场变化的趋势，不可能绝对准确地预测。正是这种不确定性使决策总是处于一种信息不完全的状态，很多企业和个人因决策不当而陷入困境都与这一客观原因有关。
（2）主观因素：情感、情绪、价值偏好、思维惯性
a.情感因素。它对决策的影响，主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。企业领导人在决策的选择过程中，把他的情感所注重的内容放到了不应该有的高度，就必然会使他作出背离企业发展最大化目标的选择。
福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色T型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功，他对自己创造的这一产品产生了深厚的情感，后来市场发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍然只生产自己的黑色T型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力研发出适应市场变化的新产品。但由于对黑色T型汽车的特殊情感，老福特看不到市场的变化，也拒绝适应这种变化。他武断地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。
b.情绪因素。情绪因素与情感因素有联系，但二者并不相同。情绪是一种心理反应，当一个人的心情好和不好的时候，会做出截然不同的决策。凯恩斯认为，当人的情绪好的时候，对事物发展的预测会美好；当人的情绪低落的时候，对事物发展的预测则是阴暗的、悲观的。他认定这种情绪的变化是社会经济发展周期性波动的根本原因。这个结论虽然有失偏颇，但情绪的好坏会对决策人的决策带来直接的影响，这却是一个不争的事实。
东汉末年，刘备屯兵徐州，因为奉汉献帝衣带诏讨伐曹操的签名，被曹操发现后，曹操倾其许昌所有兵力，分兵五路袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地方、实力强过曹操的袁绍求救，并陈述利害：若乘许昌空虚，进攻许昌，不仅可为徐州解围，而且可以乘机削弱曹操的势力，匡扶汉室，成就千秋伟业。当时，袁绍的谋士也都认为这是一个很好的机会，极力鼓动袁绍出兵。但袁绍因为他最心爱的五个儿子患疥疮有生命危险，情绪不佳，拒绝出兵，结果失去了一次破曹的极好机会。而第二年出兵时，在官渡一战惨败给曹操，并赔上了老命。这是一个因情绪而做出的错误决策的典型例子。
c.价值偏好。人在决策时，价值偏好会像一层浓雾蒙住你的眼睛，让你无法理解的做出选择，使自己在自己所设定的价值偏好的圈子里挣扎。所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念，认定什么是有意义的，什么是没有意义的。正是这种认定，让自己陷入自我设定的陷阱中不能自拔，从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。
d.思维惯性。思维惯性是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策，把这种成功的模式不加区别地到处套用，最后因为忽略外部环境的变化和所处实际的差别，而使自己的决策脱离实际，成为败笔。
这四种主观因素，直接使决策人忽视对决策信息的收集，放弃对决策信息的运用。我们在做决策时，一定要学会摒弃这些因素的影响，在头脑冷静、思考周全之后进行我们的决策。
当机立断，别犹豫
我们这里说的“当机立断，别犹豫”，并不是建议你去仓促行事，错误地把古怪的行径当做创造行为，而是让我们再经过自己推敲后，放开胆子立刻执行的勇气。比尔·盖茨告诫他的员工说：“去做一件事，先经过估测再去冒险，那同莽撞蛮干是两码事。”
微软公司的决策者就是比尔·盖茨、微软的“首席架构师”。比尔·盖茨深深地理解，在大环境中当机立断进行决策的重要性。当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入到新技术的研发中，并成功推出了Office系列软件产品。随后，微软又利用Office等软件获得的积累，开始了Windows NT、Windows 2000、Windows XP等新一代操作系统的研发。当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。今天，微软又把大量的资源投入到“无缝计算”的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。
在决策一件事情以前，很多人会提心吊胆，犹豫不决。不断地犹豫，“这样做对吗？”“万一错误了怎么办？”
有人把决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。它是指决策犹豫不定、迟疑不决的现象，这是任何战略决策的大忌！法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草料的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。
在这种情况下，比尔·盖茨告诉：当我们在做一个决策之前首先要问自己：“我做这个决策前，是经过自己的反复推敲和研究了吗？”“如果我是经过了反复的推敲而做出的决策，那么如果不这样做是不是就会马上失去了这次机会？如果机会错过了，是不是一切都很难挽回了？”当我们得出结论都是肯定的回答的时候，那么，请不要在犹豫不决，当机立断，马上去执行你的决策吧。
在我们每一个人的工作中也经常面临着种种抉择，如何抉择往往决定着我们事业的成败，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。因此，当我们面对两堆同样大小的“干草”时，要求我们在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
有个农民的妻子和孩子同时被洪水冲走，农民从洪水中救起了妻子，不幸孩子被淹死了。对此，人们议论纷纷，莫衷一是。有的说农民先救妻子做得对，因为妻子不能死而复生，孩子却可以再生一个；有的却说农民做得不对，应该先救孩子，因为孩子死了无法复活，妻子却可以再娶一个。一位记者听了这个故事，也感到疑惑不解，便去问那个农民，希望能找到一个满意的答案。想不到农民告诉他：“我当时什么也没有想到，洪水袭来时妻子就在身边，便先抓起妻子往边上游，等返回再救孩子时，想不到孩子已被洪水冲走了。”
华裔电脑名人王安博士说，影响他一生的事在他6岁之时，一天他外出玩耍，经过一棵大树时，突然有一个鸟巢掉在他的头上，里面滚出了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定把它带回去喂养，便连同鸟巢一起带回了家。走到家门口，忽然想起妈妈不允许他在家里养小动物。他轻轻地把小麻雀放在门后，急忙走进屋去请求妈妈，在他的哀求下妈妈破例答应了儿子。王安兴奋地跑到门后，不料小麻雀已经不见了，一只黑猫在意犹未尽地擦拭着嘴巴。王安为此伤心了很久。王安为此伤心了很久。这也使他明白，任何事情只要认定自己的决定是正确的，就要立刻执行。
美国第三十四任总统、世界反法西斯战争的杰出统帅、五星上将艾森豪威尔在诺曼底登陆战前夜，表现出了非凡的当机立断的决策魄力，使诺曼底登陆战役取得辉煌胜利，从而扭转了整个战局，沉重地打击了法西斯势力。登陆前夕，天气情况恶劣，一直下着大雨，气象预报也不能完全肯定6月6日就能转晴。如果天气不转晴，那么空降兵将无法着陆，将会使整个登陆计划失败，使50多万名士兵面临牺牲的危险。在众多的将领都表示迟疑不决的时候，艾森豪威尔当机立断，决定6月6日实行登陆，并赢得了胜利。