最近目睹了一场“职场惨败之事件”——某个之前的客户叫我过去服务，结果到现场一看，其他都还是不直接伤害运作的常规问题，最大的问题是财务部工作整体崩溃了，账都三个月做不出来了。一看这事儿我第一反应是脑子嗡的一声差点跪办公室里了，第二反应是这事儿给钱也不想来啊别说是要免费服务，然后才反应过来这其实不可能是因为项目原因造成的。但事儿还得帮人解决，然后在调研这个问题的时候发现整件事更多是一场“人力资源悲剧”。
公司为了规范财务管理，堵住管理漏洞，在半年前挖了一个当地知名大企业的财务经理到公司担任财务经理。财务经理上任之初几把火烧的都颇有道理，且见了成效，包括启动预算管理、改革了以前内部的一些不合理的核算流程。然后总经理便放权放手让财务经理把这一摊挑起来。
财务经理是一个很自信的人，应该说这种自信包括了对以前公司相对成熟的模式的熟练经验，两家公司业态类似，而且上家规模更大，业务更复杂，理论上说把之前的经验移植过来就可以干的绰绰有余。但这位经理有一弱点是，这一自信却没有配合应有的工作主动性来展现。主动性意味着从“这是公司或老板要求我干的”，转变成为“这是为了保证公司所需要的工作成果我必须要干的”；这意味着不能是“我提出建议等待老板批准或者否决，如果被否决了我也没办法”；也意味着在出现问题时不能闷头调整，要拿出方案来与各方包括老板一起协商，因为“这不仅仅是个人无法证明自己的能力而会丢脸的问题”。
于是在财务经理全面管理财务部之后，真实世界里爆发了没有预料到的比理想中复杂很多的情节。首先是她上任之后，全面改革了财务部的架构和工作流程，工作模式和之前几乎完全不同；之后老员工不适应新工作方式，财务部大量换血，基本上我曾经认识的那一茬走光了；与此同时同样是基于规范公司财务管理的目标，公司上了新的财务软件，并且没有足够并行期的情况下抛开了之前勉强支撑使用的进销存系统。新人新事新系统同时并发，乱了。
到这个阶段虽然问题已经发生，但也还没致命，如果财务经理能够想法先把日常工作维持下去，哪怕不是足够精确但能够标明不够精确之处在哪儿，大势仍然在她这一边。但实际出现的现象是，以前还能凑合达成的工作成果，现在连给都给不出来了。财务经理将大量的时间放在预算—费用—报销核对与审批的工作中，每当老板要求出报表的时候她给出的回答是“不能保证出的报表准确”。可以想象老板对这种回答的不满而无奈，但这事儿太专业不见得马上能找到别人来解决，也不得不给出更多的时间期待结果能够变好，但直到已经写这篇文章的今天也并没有。而下属因为工作的迷茫找到她之后，她会逐渐产生“这是你们理所应当知道的”，以及“有些问题实在是低级”这样的心理，虽然也做了很多指导工作，但逐渐下属也不再愿意找她，甚至会发生财务部员工聚集在茶水间讨论业务这样的事件。
关于这个阶段的说法基本就是一场《罗生门》，财务经理坚持说，她给出过方案，要求把预算和报销审核职能交出去让前财务经理支撑，自己全力做账，本可以把问题解决，但老板不批准；老板说曾经告诉她不要审批所有费用是否符合预算，到月底看谁预算超了，要求分公司经理自掏腰包填上就好，但她不肯，现在手机一拿起了就好多报销单等着批，啥也干不了；副总说，我跟她谈过，其实她可以更好的让前任财务经理（现任总经理助理）帮她分担一些审核工作，自己专心把账务做好；前任财务经理说，是的，领导让我把工作接过来一部分，但我当时没答应，可是那时候考虑到她不会离职，觉得还是由她延续性把工作做好更合适。
在这种各有各道理的情况下，财务经理本人也做了一些调整工作，然则最后结果仍然是三个月未能正常出账，出现公司重大管理事故。所有人都承认该财务经理有还不错的专业水平，也没有人质疑她的责任心，但老板认为公司已经不可能再给她机会，老板和副总已经不知道该跟她说啥好，她的下属以及回来准备接替她的前财务经理，已经会跟她即使坐在一起也不说话了。
最后我强行要求前后二任财务经理到我的临时办公室来，不扯历史因素，不谈哪些工作还需要优化，也不谈人员招聘是否及时之类的其他无法短期改善的困难，也不要在当前报表的准确度上谈追求100%精确，只要能控制误差在一定范围内以及可以明确标识就好，直接说当前问题到底如何解决，还需要多长时间能解决——这样最终搞出了一个方案。这个方案本身也没有太多神奇的地方，都是以前提出来过的思路，只是之前各方各有不能妥协之处，如今明确了阶段性目标，并且说明阶段性目标实现之后该回归正轨的回归正轨，该优化的优化，之后大家便能够认可了。
管理过程中，最难以预测的，也是潜力最大的，其实是人力资源这个要素，这个道理大概从泰勒起到舒尔茨到当下各路培训公司咨询公司都这么说。老板在这个问题上其实比一般员工理解的更痛苦，因为老板的任何目标和计划都需要人来实现，甚至中间还要隔着2—3层经理人员（这已经是扁平化结构了），这种目标和计划在每个人心目中的理解、每个人执行能力的强弱，都不是老板能够完全控制的因素。因此往往老板必须能够容纳与自己期望不合的行为和思路，必须具备快速调整的灵活性，才能达成自己想要的目标。
但对于管理人员和专业人员，在实际工作中往往会天真地希望“这些人/思维方式/工作方式/资源是理所应当具备的嘛”或者“为了追求最好的结果，必须具备所有条件”，如果管理人员或者专业人员（人力资源、财务、质量管理等等）抱着这样的理想开始一个计划，会很快发现，当这个计划其中的一个环节受到阻滞之后，后续关联的所有问题似乎都进行不下去了，而尝试改动可能会带来整个计划看起来都不再合理了，最后会走向什么方向也说不清了。管理工作里的大量明确的失败和不了了之都可以归于这个类型。
而对于个人的目标来说，如果做成一件事情需要有大量繁杂的准备工作和特定的实现条件，基本上都很难迅速去处理，或者很难坚持去努力——除非是非常强烈的兴趣所在，比如旅游爱好者对于行程的准备等等；或者是很严重地关系到生活或工作需要，比如各种证照的办理，论文撰写等等。如果对于这一点不能接受，就很容易在“制定计划—实现不了计划—厌弃自己又郁闷”之间糟心地循环。倒不如制定一个“容错”的计划，先实现“有点比没有强”“虽然做不到但也知道有这么一回事儿了”，然后逐步提升自己并顺应条件实现“比之前好了”最后达到“此事已圆满”的结果。