阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼，但却令她头疼不已。该员工工作十分努力，但业绩却十分平庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。
为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼3个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，更令阿丽头疼的是，她毫无工作积极性，又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质奖励。
然而，阿丽的办法似乎没起一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这样的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。
实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工就会觉得：不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度，来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
185让每一个被解雇者，都能体面地离开
在市场经济越来越开放的今天，辞退员工已经成为一种常见现象。作为企业的管理者，少不了要与这些被解雇的员工旧部打交道，炒员工鱿鱼并不是一件愉快的事情，但出于违纪、失职或公司经营等问题，企业不得不辞退一部分员工。
尽管从表面上来看，结完账就可以让员工走人，但实际上却并非如此。“飞鸟尽、良弓藏”，“狡兔死、走狗烹”，一旦解雇工作没有做好，不仅会留下卸磨杀驴的恶名，还会让在职员工人心惶惶，无心工作，甚至直接引发“离职潮”。所以，管理者在解雇员工的时候也要讲究技巧，尽量做到好聚好散。
离开一个组织，意味着一段人生历程的结束。在对待离职员工问题上，美国惠普公司的态度是：不责备、不强留，利索地放人，握手话别。
为了提高员工的专业技能，惠普每年都会在员工培训上投入不少金钱和资源，因此吸引了不少“学本事”的人，他们来惠普只是为了镀金，等本事学到了就可以待价而沽。但公司管理层并没有为难这部分离职者，而是始终奉行着“人家想走，强留也不会安心”的管理理念，给予他们想要的自由。
无独有偶，麦肯锡公司在对待离职员工上打出的则是“友情牌”，在麦肯锡咨询公司有一本著名的校友录，公司管理层将每位离职的员工，都视为即将毕业的校友，即便这些人离开了咨询师的职业生活发展，但谁又能知道，未来的某天，他们会不会成为自己潜在的客户呢？人走茶不凉，这种体面地离开方式，让麦肯锡的“毕业生网络”几乎遍布各行各业，事实证明这张强大的“人脉网”确实为该公司带来了极其丰厚的回报。
作为一个合格的企业管理者，尤其不能忽视那些被解雇者，本着好聚好散的目标，让他们体面地离开才是明智之举。那么，怎样才能做好这项工作呢？
首先，管理者在解雇方式的选择上不能马虎，尽量不要伤害对方的自尊；其次，解雇的时间最好选在周五下午，避开“观众”，避免让对方难堪；最后，解雇员工要快刀斩乱麻，在解雇前要做好保密工作，知道的人越少越好。
此外，处理好善后工作也十分关键，一方面要结算离职员工的所有工资，另一方面也要对员工进行情绪安抚，必要的话，不妨为其推荐合适的工作单位，或者提供他一些求职信息。有人突然离职必定会引起大家的好奇，所以管理者在向全体员工解释其离职原因时，既要顾及离职员工的脸面，还要考虑大家的接受能力。只有这样，才能尽可能减少一切不良的影响。
186对于不知好歹的人不必一味退让
作为管理者，对员工的要求一定不能太过苛刻，要给员工一定的发展空间。对于执行力不强的员工，要帮助其成长；对于犯过错的员工，要为其提供重新证明自己的机会；对能力强的员工要委以重任。如果员工不识好歹，执行力不强就破罐子破摔，犯错后不知道悔改，能力强就恃才傲物、眼高手低，管理者就要强硬一些，不必一味退让。
人都有欺软怕硬的心理。管理者过于宽容、和蔼，会被员工认为好欺负而无法树立威信。必要的时候采取有力的回击，能让员工明白和蔼不等于软弱，容忍也不是怯懦。如何驾驭员工，关系到管理的成败。一味退让的管理者，总把自己摆在被动的地位，实质上，是员工在管控他，而不是他在驾驭员工。成功的管理者懂得宽严有度，精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人，在关键时刻应懂得维持自己的尊严。
台湾第一大企业——鸿海集团创始人郭台铭，就非常懂得驾驭人才。对于那些不识好歹的员工，他从来都不姑息。鸿海集团和其他企业一样，非常注重人才的吸引，特别是那些名牌大学毕业、能力又强的人才。但是，这些金凤凰大部分都有恃才傲物的毛病。出身名牌大学就看不起小门小户走出的同事，能力太强就容易自我评价过高。骄傲浮躁、眼高手低的心理，使这些高材生的工作业绩总是差强人意。
郭台铭认为，这些高材生被委以重任却并不能好好工作就是不识好歹，对于不识好歹的人不必一味退让。于是，他在开例会时，义正词严地说：“天才就让他留在天上，天才型研发人员到每一家公司都令人头痛。”许多高材生，从老板的话中意识到自己的错误，开始反省自身，踏踏实实地工作。有时候，员工犯错只是一时头脑发热，管理者的严厉批评，则是一剂效果极好的醒神汤。
有些管理者害怕树敌过多，不敢轻易动怒。其实，只有软弱的人，才没有敌人。“笑面佛”一般的管理者，只能得到员工的轻视和不尊重。在特定的时候发怒，具有不可取代的积极作用，有价值的发怒与无意义的发脾气，区别就在于此。
不要害怕得罪人，理智地运用发怒，能够取得意想不到的效果。它可以给执行力不强的员工调整的机会，给犯错的员工当头棒喝，把恃才傲物的员工从半空打落到地面。对员工的错误一味退让，不是对员工的包容和理解，而是对员工和公司未来的不负责。所以，管理者在必要的时候，必须拿出强硬的态度，惩戒员工的不良心理，维护自己的权威地位。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。
187公平考核，让每一个员工放心
考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度，对每个员工进行评估，进而确定其薪酬等级以及实发工资的数目。但在现实生活中，不少员工却常常大呼“不公”，这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。
衡量员工的价值，一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一要保证考核制度的公平性，二要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半点情面，只有这样，才能让每个员工放心，不会因考核不公而影响他们的工作情绪。
红豆集团总裁周海江曾说：“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。
在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里，展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者，都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高，谁就可以成为新任的团支部书记。
在红豆集团，没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在一个偏远农村，但他工作努力，很有上进心，当选后，他激动地说：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，很难有这样的机会，参加公平的竞争。”
红豆公平竞争的考核机制，大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，69个三级企业团支部的237名团干部，全部都是公平地竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度，让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。
只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，最好将考核透明化，这样每个员工对考核内容，都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。
188绝不把褒奖留到第二天
美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者，恰当地赞美员工，不仅能让对方有一个好心情，更重要的是能够提高他们的工作积极性，所以，千万不要吝啬你的赞美，员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖，也绝不能把褒奖留到第二天。
从人性角度来说，有时候一句简单的赞美，就能给人带来温馨与振奋。所以当我们想改变他人时，何不借助于赞美的力量呢？当然，赞美也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。
杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里，有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会马上给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。
只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度很小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美：“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随即，他会坐下来写一封简单的贺信，给这名采购员。
尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的，而且过程也显得含糊而紊乱，但事实证明，这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也大为提高。
当下属向你汇报工作时，从内心深处是渴望得到承认与赞美的，如果管理者当时不做出任何反应，必然会令他们感到失望，即便第二天给予褒奖，也很难弥补他们精神上的失落，也很难起到鼓励对方的作用。所以，作为企业管理者，千万别把褒奖留到第二天。
189荣誉是工作激情的催化剂
从员工的职业发展角度来看，追求更高的荣誉是他们获得成就感的重要途径和目标。马斯洛在需求层次理论中讲到：人们的生存及生理需求一旦得到满足，马上会转而追求更高层次的自我实现。所谓自我实现，即是荣誉的内在表现形式。所以，作为企业管理者，要给予下属适当的荣誉，以满足他们的心理需求，激发其工作潜能。
如今，已经有越来越多的企业开始注重荣誉激励，一般来说，荣誉激励主要包括工作成绩的晋级、升职、选模范、评先进、公开表扬以及精神奖励等。经过长期的实践证明，这种激励手法，不仅能重新点燃员工们的工作激情，更重要的是其成本低廉，激励的效果也比物质激励更为持久。
不同企业所采取的荣誉激励措施往往是千差万别的，但其目的一致，都是为了激发员工的工作激情。著名的美国IBM公司，专门设立了一个“百分之百俱乐部”。员工们将加入该俱乐部看成一种顶级的荣耀，因为只有那些完成年度任务的员工，才能被批准成为该俱乐部的会员。
一旦员工加入该俱乐部，他和他的家人便会第一时间受到邀请，并参加非常隆重的聚会。尽管没有实质性的荣誉头衔，但这种做法对于任何一个人来说都是一种光荣，所以，公司的雇员全部都将获得该俱乐部的会员资格定为奋斗目标，工作效率自然会随之提高。
日本电气公司则采取了“自由职衔制”，公司取消了“代部长、代理”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，并采用“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的头衔，更重要的是员工可以自由加以职业头衔，这种做法受到了员工们的普遍欢迎，头衔更响亮了，干劲自然也就更足了。