美国的价值医疗在改变支付标准的同时，也逼迫药企更加注重通过药效去营销以提高产品的价值。最近几年多家药企巨头相继进入移动医疗领域，试图通过C端工具增加用药粘性和病人参与度。这类移动工具是否管用？如何保持病人端和医生端平衡？要回答这些问题，先来看几个药企在国外移动工具领域的创新项目。
强生旗下的Jassen推出了Care4today，App包含两万多种药品，用户可以针对药品设置提醒，将用药记录分享给医生或护士。营销中强生弱化了自身的品牌，目的是将工具推送给多品牌产品，以便收集更多的用户用药数据。
此外还有Sanofi针对糖尿病患者的GoMeals，初期以跟踪血糖为主，后来发展到糖尿病病人生活整体方式跟踪和建议。目的是增加病人参与，跟踪其健康状况，App具有社交功能，通过群体来粘住用户。
Merck有一款针对肿瘤病人的iChemoDiary，跟踪病人预约、治疗方案、症状等指标，并分享给病人或护士，但主要依赖个人主动记录和分享。
除此之外比较主流的还包括GSK针对哮喘病人治疗和疾病进展的跟踪工具MyAsthma，Lilly帮助医生找到肿瘤科临床试验病人的平台Lilly Oncology，以及Pfizer帮助0—24个月儿童父母进行疫苗跟踪的VaxNext。
这类工具大都是药企自行推出，特点是以C端用户为核心（除了Lilly那款以医生科研为主），主要的目的是增加用药依从性（medical adherence），以及增加病人参与（patient engagement）。之所以药企有动力去这样做，因为******推出价值医疗之后，无论是服务方还是支付方，都变得更加在乎治疗效果，而不按时用药、用药缺乏粘性是药效不到的重要原因。因此药企大部分都先从这方面着手，推进方式有强生这样通过弱化自身品牌，强化工具性，收集全方位用药数据的做法，也有赛诺菲、GSK这样针对某种疾病领域的单独产品，不局限于用药，而在跟踪整体疾病发展。
首先，用药粘性工具的直接效果很难用数字来衡量，对医疗支出的影响更多是潜移默化的。但这类工具最典型的特色是以病人端为主，和医生端的结合并不很强。这背后有合规的原因，美国法律对药企接触医生以及合作的方式有严格限制，药企不太可能直接通过医生端工具去影响其行为，因此只能通过间接的办法帮助病人提高药品疗效，以此来增加自身的差异化竞争能力。
不过，价值医疗对医生在治病效果上的压力更大，医生会希望知道慢性病患者的实时动态，以便于更好地治愈他们。而对于大病术后的病人比如肿瘤患者，医院和医生都有压力去追踪他们，知道他们的健康状况，避免他们再次入院。而在中国这样，病人离开医院后，除非他们主动回来，否则医生就丢失了病人。因此，虽然说美国药企的工具大都针对C端，和医生的直接服务连接也并不太紧密，但医生有动力去选择一些可以跟踪到病人的工具，因为他们自身有留住病人的需求。
相比之下，在中国药企还没有大规模展开病人端的移动工具。一些外资药企曾经推出过针对医生科研的工具，比如帮助医生收集肿瘤病人数据以支持临床研究。但在中国，病人端的粘性比较差，病人在乎的是能不能更多接触到医生，获得更加贴近的服务，而医生并没有什么动力去增加互动提高服务质量。因此在医生没有动力去提升服务和药效的前提下，仅凭病人端主动提供数据和疾病资料很难维持下去。这主要还是和医生的服务动力直接相关的。
由此可见，要想让医生认同移动医疗工具，再慢慢转化到推荐某种工具，然后参与到某种工具，根本还是支付方式的变化。当医生面临来自支付方对治愈效果的压力，才可能会认同这些工具，病人也会有动力参与这些工具。虽然说很难用直接经济效益来衡量这些工具，但对药企自身的品牌建设和用户互动还是有利的。中国目前的支付方式下，医生缺乏提高服务效率的动力，和病人直接的互动也没有直接经济利益，这种格局不改变，药企的移动工具在病人端和医生端都会很难推进。
医生的服务动力：医疗市场发展的最大瓶颈
医生对服务的动力正在影响到包括线下医疗服务、移动医疗、药企营销三方面商业模式的创新推进。
医疗服务上，依赖医生资源的模式主要是基于多点执业的各类名医平台，以及一些民营资本布局的诊所。实践证明这些模式并没有办法依赖名医的个人效应而快速成长起来，虽然说多点执业的初衷是希望让医生更加自由，让病人可以通过多途径获得好资源。而事实上，真正有能力和精力去进行多点执业的大部分是名医，而他们的出诊很大程度上是基于高额服务费而去的。很典型的一个例子就是上海国际医学中心的定价，挂号费在300到1200不等。
依赖名医碎片时间的模式无法解决就医难的问题，只不过把部分门诊进行地理位置上的迁移。同时，名医的坐诊是断断续续的，大部分迫切要看名医的是慢性病和重症患者，他们需要长期的治疗，整体综合的方案，这些都不是名医单纯的一次坐诊可以解决的。说到底，纯粹出于经济利益的走穴，缺乏配套的服务和长期健康方案跟上，并不能提升服务质量。
而在移动医疗上，医生的服务动力也局限了多种商业模式的发展。移动工具的初衷是让看病变得更有效率，让病人获得的服务体验更好，同时长期来讲，让病人更加好地恢复健康，以降低医疗费用。但这个链条都离不开医生的服务。
市场上相应的移动工具和硬件五花八门，但都没有办法和服务结合起来。因为医生的动力只是在治病，服务本身不是他们收入的核心，而且药品占据了大头。因此越是有名的医生也就越没有动力和精力来做病后的管理服务，而基层医生又得不到市场的认可。这让大部分移动医疗模式举步维艰，说到底，移动医疗工具只是看病的辅助，让体验更好，健康风险得到控制。可是在中国目前的环境下，医生不愿意去花精力做长期的病人管理，只在乎产品的收入。同时，目前的就诊流程下，医生和病人建立不起长期的联系，也阻碍了病患服务和长期沟通的进行。这些不利因素让移动工具更多导向C端，也就是试图通过病人的活跃来做大，而医疗不是普通商品，病人最在乎的还是获得医生更好的服务，这一点缺失了，导致移动医疗的发展无法真正做起来。
受到影响的还有药企。美国已经有不少药企开始推行服务工具进行药效营销，而在中国，这一步却走的很慢。原因同样是医生到底有多大动力参与到服务中来，愿意和病人进行长期的互动。在美国，价值医疗逼迫医生用更有效地方案去治好病人才能得到合理的回报，而中国医生没有这些压力，服务的质量并不和经济利益直接挂钩。药企如果想推行药效管理工具，增加医患沟通，说到底医生还是没有积极性去参与。而没有医生的服务，病人就没有动力去使用这些服务，导致这种药效营销方式走的很慢。
由此可见，医生是整个医疗体系中关键的服务环节，如果医生的经济动力和服务质量脱钩，将会严重制约他们去参与到病患管理中去，让服务、移动工具、药效管理等模式的发展受到阻碍。