许多公司都可以为建立坦率的企业文化做出更多努力。美国军队的战后总结系统极具威力和潜力。托马斯·高迪兹（Thomas Kolditz）上校领导位于西点军校美国军事研究院的领导力开发项目，他说，在过去的25年里，“它从根本上改变了军队”。这个概念很简单。在任何重大行动后，不管是在演习或者实战中，士兵和军官都会聚集在一起讨论。他们摘下自己的钢盔，这个行为象征着，在这个房间里，没有军衔区别。高迪兹说，“批评直截了当，毫不客气。如果军官做出了一个错误决定，下属就会把它指出来。”这个会议不是为了责怪，相反，正如一个军方培训课程所描述的那样，它是“一个专业讨论。”它最强有力的部分，就是及时全面获得反馈信息。“它的精髓在于，那些普通士兵总是知道有什么事情发生”，高迪兹说到，“如果你让他们畅所欲言，他们就会毫无隐瞒。”
军方发现战后总结还有一个好处：当人们真正了解什么事情在发生的时候，他们就渴望做得更好，这就强化了杰出成就原则。就像军方培训课程所描述的那样，当战后总结做得好的时候，“不但每个人都知道什么事情发生了，什么没有发生，以及其背后原因，最重要的是，每个人都强烈希望有再次实践的机会。”
战后总结是“一个非常有威力的过程”，高迪兹说。它对企业以及其他组织的潜在价值显而易见，许多企业都已经尝试运用它，但结果参差不齐，问题多出在文化方面。但文化可以随着时间而改变。那些顶尖企业为了获得真正有深度和广度的反馈的优势，他们愿意做出很多必要的事情来改变文化。
及早辨别有前途的员工
对这个问题，我们已经看到一些眉目，我们在后面将详细讨论。及早培养有前途的员工会创造巨大优势。在得到韦尔奇的“战地提拔”后，通用电气副总裁约翰·赖斯（John Rice）的职业生涯开始起飞，他说：“在工作的第一天，就能看出一个人的领导力如何。”对许多员工来说，第一天并不是真正的第一天，他们在通用电气至少实习了一个夏天，公司已经可以看出他们的工作能力。一个有力的判断指标是，这些实习生没有任何权威，他们是如何让别人和他们一起工作的。通用电气看到的另一个信号是，这个实习生在大学是否参加过集体运动项目，他们担当何种角色。
及早开始员工发展，对很多企业而言都是一个大改变。在传统上，他们都把发展机会留给至少在企业里工作几年的精英人才。许多杰出企业都尝试跨越这个阶段，他们坚信，更早培养人才，可以建造更大、更好、更可靠的顶尖人才输送管道，为企业创造一个可持续几十年的竞争优势。
要认识到，人才发展最好应通过激励，而不是通过权威
刻意练习如此高强度，没有人可以在缺乏激励的情况长期坚持下去。一个企业如何才能提供这样的激励呢？传统答案是，通过解雇、降级或其他惩罚，来让员工做企业希望他们做的事情。这样做永远不会奏效，尤其在今天的信息经济时代，员工们不再转动扳手，而是运用人际关系和知识，他们创造的结果并非一天半天就能看到。正如宝洁公司前总裁雷富礼所说的那样：“领导者的命令和控制模式，在99%的时间里都不会起作用。”
这就是“激发”一词在当今顶级大企业里大受欢迎的原因。宝洁公司运行了一个名为“激发型领导”的发展项目，此项目明确教导领导者去激发同事。在美国运通公司（American Express），副总裁以上职位的人，都会参加一个叫做“领导人激发和员工参与”的项目。这些企业意识到，激发员工最好的方式就是赋予他们使命感。对一些杰出企业，例如美敦力（Medtronic）和礼来公司（Eli Lilly），使命感深深扎根于他们拯救生命或治疗疾患的历史中。对其他企业来说，辨别和创造一种使命感需要深入到企业灵魂。这不是那些缺乏勇气的人能做到的，但任何想更有效激发员工、成为世界级企业来说，都必须这样。
投入大量时间、金钱和精力发展人才
没有廉价的人才发展计划，你也不能将人才发展和人力资源流程捆绑在一起。那些杰出企业的总裁们都同意，人才发展是他们工作的中心。的确如此，对总裁和高级经理来说，最大的投入可能就是时间。例如，麦当劳的CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）亲自评估公司前200名经理的发展；通用电气的伊梅尔特亲自评估前600名经理；美敦力总裁比尔·霍金斯（Bill Hawkins）说，自己在人的问题上花50%的时间；其他许多杰出企业的总裁们也报告相类似的百分比——这方面成了他们花费最多时间的地方。许多企业宣称他们对发展领导人感兴趣，但这个领域的权威专家、密歇根大学的诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）说，检验他们的承诺非常容易，“只要让我看看总裁的工作日程表就行了”。
总裁们花费的时间只是一个开始。许多管理者都注意到，这些行为会产生复制效应：当直接下属看到老板们在专注于此事，他们会自觉努力去发展人才，他们的下属也这样做，以此类推。并非所有企业都依赖榜样的力量。几乎所有公司都考核管理者在发展人才方面做得如何，包括他们自己。在美国运通公司，有着非常严格的激励系统，管理人员25%的浮动工资，取决于使人才发展的程度。
接下来的开支会非常大，但总裁们似乎毫不怀疑它们的价值。坐落在纽约市北部的通用电气克罗顿维尔（Croton Ville）培训中心，是一个占地52英亩的美丽校园，它很显然要花很多钱，但如果每年都让数千名经理在这里接受培训，那花的钱就更多了。“我们无论顺境逆境，都不断注入资金，”伊梅尔特说，“我从杰克·韦尔奇那里学到这些，现在还这样做。”惠而浦公司几年前决定开发自己的人才培养课程，如今这个计划比以往任何时候都更大，但在上面花的每一分钱都值得。公司总裁杰夫·费蒂格（Jeff Fettig）说，“这是我们公司做得最好的一项投资。”
使领导力发展成为公司文化的一部分
虽然杰出企业的高管们经常谈到自己企业的领导力发展计划，但他们都认为这个术语不够正确。发展领导力并不只是一个计划，更是一种生活方式。例如，诚实的反馈必须合乎企业文化，但许多公司却非如此。花费大量时间的指导必须被认可；为非盈利性机构工作必须得到鼓励，而不仅仅是被接受。这样的文化常规不是通过简短的通知就能形成的，它需要时间来培育。这也是通用电气被公认在人才培养上做得最好的原因。在1892年到1912年担任通用电气总裁的查尔斯·科芬（Charles Coffin）认识到，通用电气的真正产品，不是灯泡或电动机而是商界领袖，培养他们是公司从建立之初就专注的目标。
在团队中运用这些原则
任何运用这些原则的机构，都能在自己所在行业里建立巨大优势，因为它的人才将会发展到一个不同寻常的高水平之上。所有企业都想被A级员工所充满，但这还远远不够。
毕竟，在机构里，人不是单独工作的。他们以或严谨或松散的团队方式来工作，一个团队的业绩并不完全由其成员的个人能力决定。你可能记得在2006年春天举行的世界棒球锦标赛。很多人都认为，没有哪个队可以在一个美国运动中打败美国队，因为美国队不容置疑拥有许多伟大球员，但美国队并没有打遍天下无敌手，而居然输给了墨西哥队、韩国队，还有呢，加拿大队。同样，在2004年奥运会上，全部由NBA超级明星球员组成的美国男篮队，被立陶宛打败而只是获得第三名。
把拥有伟大成员的小组变成伟大团队，本身是一个大学问，也需要遵循杰出成就原则。所以，那些最好的团队要遵循这个额外的规则：
发展团队，而不是仅仅发展个人
例如，杰夫·伊梅尔特回忆说，“在我成长的通用电气，我大部分的培训都是以个人为基础的。”这样导致了一些问题。他曾在克罗顿维尔参加一个为期三周的课程，但是回到工作以后发现，“我只能用上学到内容的60％，因为我需要其他人——我的老板、IT同僚——来帮助我完成剩下部分。”然而，这些人可能会跟不上节奏。现在，通用电气让整个团队进入克罗顿维尔的培训，让他们在真实情景中做决定。结果是：“没有借口不这样做”。
将杰出成就原则应用于团队发展在理论上没有困难。那些对个人起作用的基本要素，如精心设计的练习活动、辅导、重复、反馈、自我调节、积累知识、建立心智模型等，都能在团队起作用。但非常现实的问题是，这些因素往往集中在团队内部那些妨碍杰出成就原则实现收益的力量上。所以要建立团队最成功的企业，就要擅长避开或解决某些对刻意练习的要素产生副作用的潜在问题：
1、挑出不正确的成员。每个团队都想拥有出色的成员，但在商业或任何其他领域，要使他们很好地团结起来则是一个高超的艺术。“我所见到的那些最糟糕团队，所有成员都是潜在的总裁，”大卫·纳德勒（David Nadler）说，他是奥纬咨询公司(Oliver Wyman)的高级合伙人，和全球顶级公司的高级经理团队工作了30多年。“如果某个机构中的零和博弈持续进行，那就很难产生一个有战斗力的团队”。
和谐和文化最重要。第二次世界大战后，当小亨利·福特感到福特公司需要一场革命时，他引进了一群由美国陆军明星人物组成的精英团队，其中一个是后来成为福特公司总裁、当时是美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara），这群陆军精英在部队开始就有着共同高效工作的历史。但50年后，当福特公司总裁雅克·纳瑟尔（Jacques Nasser）恰当地决定公司需要另一场变革时，他却陷入一个想维持现状的老团队泥潭中。像许多老团队一样，他们没有准备好变革；变革遇到强大阻力，纳瑟尔退出了。对福特公司来说更糟糕的是，这次变革没有发生。
要找到选择团队成员的最好方法，我们可以看看位于俄亥俄州的沃辛顿钢铁工业公司的作法。当有新人加入沃辛顿车间团队的时候，他有一个90天的试用期，之后团队以投票方式决定他的去留。这样做很有效，因为团队收入的大部分都是基于业绩，所以团队成员都会睁大眼睛、毫无偏颇地去评价团队新人的贡献。沃辛顿公司总裁约翰·麦康利（John McConnell）在任何时候谈到团队都会这样说，“让一群致力于让团队发挥作用的人和一群自大的天才打比赛，团队每一次都能赢得胜利。”