董明珠自己的很多营销战略，就是处于线性与非线性之间。她改变了一部分空调行业的竞争环境，但主要的还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多的企业在学习她的销售模式，但空调行业大的环境却并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这，恰恰是董明珠不愿采用的手段。
仅从结果上来看，神州电脑算是非线性竞争的典型。
十多年前，品牌电脑台式机普遍面临低配置高价格的“瓶颈”；笔记本高达数万元的价格更是让普通消费者望而却步。当时在制造台式机的厂家中联想一股独大，在联想身后，方正、同方相互追赶，而笔记本则牢牢把控在国外PC巨头手中。中国的电脑市场在国内国外PC厂商的统治下“一团和气”地竞争着。这时，一个振聋发聩的声音打破了这种和谐。“5980，笔记本电脑提回家。”一时响彻大街小巷，神舟电脑宣告了中国PC平价革命的开始。神舟电脑凭借高配置低价格在市场上迅速蹿升，被业界喻为“价格屠夫”和“平价革命的领导者”。无论业界评价褒贬，但有一点必须承认：神舟电脑不断打破市场现有规则，使产业竞争不断加剧。
针对神舟电脑的行为，国内外其他厂商也不得不跟进降价。价格竞争打破了笔记本行业赚暴利的陈规，进入了新的竞争格局，神舟电脑也利用自己在研发、渠道、成本控制等方面的优势确立了市场地位。
笔记本电脑是高科技产品，维修技术十分复杂，购买笔记本的用户也会更多地考虑售后服务因素，很多用户常常为等待笔记本修复浪费数月的时间。2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重承诺“笔记本服务零等待”：任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换。服务对于厂商来说构成巨大的成本，相对IBM等厂商不保修水货，提高服务门槛相比，神舟电脑的一年包换的高品质服务，不能不说是再次打破了行业服务规则。这与董明珠所提出的“整机六年免费保修”服务战略有异曲同工之妙。
董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但她独具一格的新的游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道，这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。而且，目前有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，被越来越多的厂家学习。
但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人的屁股后面学习，是永远无法超过对方的。
格力能够成功，也不仅仅是因为董明珠进行的渠道创新。毕竟，如果产品的技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是一段时间。伴随着董明珠渠道创新的，事实上是格力空调的技术创新。这是一个同步进行的过程，假如没有格力投入大量的人力物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的地位。
而且，仅仅建立新的游戏规则也是不够的，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力不能够完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
并且有些时候新的游戏规则，也必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效的实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。从董明珠的很多决策中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。
当然，格力能够有今天的成就，并非因为董明珠制定了游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则。破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这才是董明珠成功的重要原因之一。
9.格力重返苏宁，携手共创双赢
2016年两会上，董明珠与张近东“冰释前嫌”，也使得格力与苏宁两大公司再度联手，消息传出，一时间成为了业界最受关注的话题。而格力与苏宁的后续合作，亦引发业界无限猜测。
“董明珠输了，格力销售不好了，所以去找苏宁。”关于格力与苏宁的合作，董明珠认为，外界说法很有意思，但有些过度夸张。“至于谁找谁，我不想说更多，苏宁也很清楚。我跟张近东认识二十多年，我们清楚地知道如何可以实现共赢，我们会共同认真面对消费者。”
实际上，决定与苏宁合作，董明珠并没有用很长时间。“事实说明，国美卖了格力的空调，最终实现了盈利。”
董明珠表示，与苏宁重新联手其实在当今渠道大融合的背景下，是企业发展顺其自然的结果。
事实上，董明珠最早与张近东产生交集是在24年前。1992年的董明珠正在南京开辟市场，也就是在那时，与南京当地已经占据大部分市场份额的零售巨头、苏宁的董事长张近东正面相遇，于是就有了后来格力与苏宁两强联手的故事。
然而合作并没有一直持续下去，在董明珠进行格力渠道整合，将全球渠道资源空前集中的同时，格力在2004年毅然与国美决裂，放弃当时连锁巨头国美的上千家门店。与此同时，格力也撤出苏宁的区域市场。
也许让无数人没有想到，十二年后，格力再度与苏宁站在了一起，董明珠和张近东两位董事长能够“破镜重圆”。“我想苏宁会更想尽快地把格力产品在其渠道推出。”对于后续的合作细节，董明珠在两会的现场向很多记者透露：“这不会对格力现有的渠道有影响，格力线上线下将更快融合。目前格力与苏宁的合作已经是全方位的了。”
在被问及到双方合作的原因时，董明珠说：“没有任何一家公司可以包下整个市场，为什么我们不包容一点。今年我将把晶弘冰箱和大松电器在渠道上全线展开布局。”董明珠表示，不仅仅是苏宁，未来任何一家企业都有可能成为合作伙伴。
董明珠认为，在今天合作共赢是经济全球化发展的必然，是市场经济发展的内在要求，是知识经济时代发展需要的绝佳策略。因此如果企业想发展必须加强与客户的合作共赢，与供应商的合作共赢，与竞争对手的合作共赢。
麦当劳的对手是谁？相信多数人一定会说是肯德基，其实这个答案只对了一半，因为我们多数人只看到了他们的对立关系，并没有看到二者的统一关系。在对付中餐问题的立场上，麦当劳和肯德基却是盟友关系。他们时而是盟友关系，时而是对手关系，这正应了一句老话——“这世上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”
对此，我国著名经济学泰斗厉以宁老先生曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔赛了多次，互有输赢。后来指定路线发生变化，路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法，兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。这就是典型的竞合战略的例子。
毕竟一花独放不是春，百花齐放才能春满园。如同阿迪达斯之于锐步、耐克之于匡威，在经过一番角力竞逐后，深感与其互为敌手，拼个鱼死网破，不如握手言和，结成利益共同体，一起分享市场蛋糕，这就是竞合。不同于并购，其重点让被购企业不复存在或简单地收购资产股份；也不同于结盟，仅仅是为了加强合作、促进发展。竞合是一种替代与互补。竞合并不会令其企业倒下，反倒通过竞合后达成的共识，减少了竞争压力，且通过优势互补，资源互换，催生出企业更强的动力，以达到共赢共荣。
在厉以宁老先生看来：“那些脑子里整天想钱的人成不了企业家。”有道是“心胸决定格局，眼界决定境界”。尤其对于商家而言，更是如此，如果过于计较小利，而吝啬对市场的付出，必然会因失去厂家的信任及市场表现的乏力而步履维艰、难有作为。
智者借力而行。通过合作，创造共赢，这无疑是企业发展的理想途径。与合作伙伴达成更加紧密的合作，实现共赢，并寻求合作各方的利益最优化，其根本目的都是为了帮助客户及合作伙伴实现利益最大化。在企业家自身不断进步创新的同时，也要与别的企业相互合作，取长补短，建立良好的合作关系，实现合作共赢。