职场自杀式2：无法提供成果
章亮被公司调任为项目经理，负责一个新项目，他很珍惜这次机会，所以加倍努力地工作，经常周末加班，出差也是家常便饭。
但是，这个项目的进展从一开始就不顺利——产品反复修改；市场推广更是举步维艰；团队气氛不和谐；人员流失频繁。项目进行不到半年，组员已经更换好几批了。
章亮多次向公司管理层解释原因，领导刚开始一直鼓励他，让他不要背负太大的压力。随着时间的推移，公司对该项目的投入增大，管理层开始质疑他的能力，他只能选择默默承受。
一年过去了，章亮负责的项目依然没有取得实质性突破，没有为公司创造利润。他在年度总结大会上详细地分析了原因，指出了很多客观条件的限制。管理层经过研讨，最终还是决定撤消章亮的项目经理职务，理由是他没有为公司提供成果。
章亮身为项目经理，占用公司资源，却无法为公司提供成果。无论什么理由，都无法开脱他的失职。他被撤职是理所当然的事情。
职场中，与章亮一样的人不在少数，他们可能很努力，但他们没有为公司提供有价值的结果。无论什么原因，他们最终被公司解雇。
无法提供有价值的结果，也就是成果，是职场一大禁忌。
结果≠成果
领导让你去一家指定的供应商那里采购一批原材料，可是，经过询问后，你发现这种原材料断货了，你该怎么办？
很多人风风火火地从供应商那里跑回来，然后冲进领导办公室，告诉领导：“那批原材料断货了，没办法，买不到了！”——没错，这样做你确实完成了工作任务，因为你辛辛苦苦地跑到供应商那里了解到了情况。
但是，问题解决了吗？没有！公司依然会因为缺乏原材料而延误生产周期，定单可能会因此丢失。可以说，你的工作没有为公司创造任何价值。
如果你了解到这家供应商断货的情况之后，不仅仅只是回来报告糟糕的结果，而是自己寻找几家供应商，了解一下他们的供货情况；如果其它的供应商也断货，那么再询问一下技术人员，能不能用其它的材料代替；如果可以代替，再寻找合适的供应商询价，说不定会找到更物美价廉的材料……然后再将你所了解的情况向领导汇报。
显然，后一种做法才会博得领导的器重，因为这种做法着眼于解决问题，是有价值的。有价值的结果对公司而言才是有意义的。
成果至上
有价值的结果才是成果，才是有意义的，才是企业需要的；而没有价值的结果没有任何意义。很多人将结果等同于成果，于是他们为自己无法取得成果的行为寻找客观理由，殊不知，没有成果，任何理由都是靠不住的借口。在成果面前，根本不需要辩解。
很多时候，我们以为完成任务就可以了。上司要求写一份策划案，于是我们就“东搬西抄”地“拼出”一份策划案交给上司。至于这份策划案究竟写得怎么样，那是上司的事，如果上司觉得不满意，可以提出修改意见，然后自己再修改。然而，绝大多数时候，上司似乎也无法提出具体的修改意见，虽然大家都认为这份策划案不令人满意，却不知道应该如何将其变得令人满意。
这几乎是每一个组织常遭遇的问题——部属的工作，总在不经意间变成了上司的工作；工作结果不令人满意，却无法提升和改进；上司和部属的责任变得模糊不清。
我们必须透过现象看本质。其实，正确的做法很简单，上司将写策划案的任务交给你，最终的目的是这份策划案能够令客户满意。所以，你需要贡献的成果就是——在规定的时间内提供一份令客户满意的策划案。如果无法达成成果，就是失职。
理由很简单：这是你的责任，你必须百分之百地承担。如果无法提供成果，企业为什么需要支付你薪资？
上司既然将任务授权给你，那么，你就应该拿成果复命。当然，上司需要为部属提供指导和资源支持，但这并不意味着你可以将责任反授权给上司，让他们来思考解决方法。
具体而言，成果必须满足以下条件：
第一，成果必须使问题得到解决，没有解决问题就没有任何意义，只有解决问题才是有价值的。
第二，成果必须与目标相一致，换而言之，成果必须与行动前人们对结果的期望相吻合。如果公司期望通过谈判能够以20万的价格与客户成交，但谈判的结果却是15万成交——这就算不得结果，因为与目标不一致，或许15万的价格根本无利可图。
第三，成果必须是百分之百完成的结果，即使距离一步之遥，也不会出现成果。
第四，成果必须是在规定的时间内取得的。很多行动一旦逾越了截止时间就毫无意义。
第五，成果必须是没有超越资源投入预算的。希望收获成果，就必须投入相应的资源。如果资源的投入没有限制，那么任何成果最终都是可以获得的，然而，资源是有限的，我们不得不设定资源投入的范围，超越了这个范围，很可能就变得无利可图，也就失去了价值。
无成果的行动是犯罪
企业雇佣你，是希望你提供成果。你占用公司的资源，享受公司发放的薪资，就理应以成果做为回报。可是，你真的时刻在思考和关注成果吗？
大多数时候，我们遵从上司的指令开展工作，上司的点头认可意味着工作的完成。我们已经习惯于拖延和偷懒了，上网闲逛、玩游戏、闲聊、做私事、网上购物、打盹……这些根本不指向成果的事情占据了大量的时间。
我们的行动常常是无效的——漫无目的的沟通、议而不决的会议、不了了之的活动、束之高阁的制度、半途而废的项目……在有限的时间内，我们被形式主义包围着；我们不仅毫不顾忌地肆意浪费自己的时间，而且恬不知耻地浪费别人的时间；我们寻找各种各样的理由为自己辩解；我们将责任推得离自己远远的；我们从未停止过埋怨、愤怒、指责……然而，我们却没有思考过该如何对成果负责！
还有一部分人重视勤奋。他们满负荷地工作，甚至不惜加班加点；他们没有时间陪伴家人，没有时间享受闲暇的时光，没有时间学习充电。总之，他们辛苦地忙碌着，却忽略了成果。他们认为自己付出了很多，而组织给予的回馈却有限，组织亏待了自己；他们抱怨自己没有职权。然而，他们完全没有意识到组织是以成果来评价个人贡献的。
假设你现在是一位老板，员工们在年终大会上告诉你：
“我已经很努力了，可是市场太难做，我也没办法。”
“竞争对手把价格压得太低了，我们根本没有利润。”
“政策简直就是在跟我们做对，我想尽了办法，但真的太难了，我办不到。”
你听到这些言论，是何感想？也许，员工们指出的原因都是客观、真实、合理的，但是，公司会因此而不亏损吗？
如果没有成果，一切行动都是浪费资源；如果没有成果，你就没有任何价值；如果没有成果，组织就会倒闭！
你的行动有效吗？
我们可以大致将职场人士分为体力工作者和知识工作者。
制造型企业的工人、餐饮行业的服务员、快递员、建筑工人、花椒采摘工、洗碗工、空调维修工、厨师、理货员、银行柜面人员、校对人员、售票员、洗车工、司机……这些职位可以统称为体力工作者。
企划人员、设计师、培训师、人力资源管理者、经理人、研发人员、教师、企业顾问、咨询师、销售员、文案人员、策划编辑……这些职位可以统称为知识工作者。
衡量体力工作者的工作是否有效，这是一件并不复杂的事情。因为他们的工作成果都是可以量化的有形产品，或者是能够直观感受到的服务品质。我们可以用数量和质量来进行评价。例如：在规定的时间内制成了多少件衣服以及质量如何？在规定的时间内服务了多少客户以及客户对其服务质量的评价如何？
随着社会的发展，知识工作者变得越来越多。由知识工作者构成的组织也处处涌现，如出版机构、创意公司、广告公司、策划公司、咨询公司等，都是典型的由知识工作者构成的组织。而且，在今天的社会中，知识工作者在组织内承担的角色越来越重要，尤其是身居高位的管理者，他们的成果将在很大程度上决定着组织及其成员的命运。
比尔?盖茨与微软公司、山姆?沃尔顿与沃尔玛超市、杰克?韦尔奇与通用电器、福特与福特汽车公司、乔布斯与苹果公司、松下幸之助与松下电器公司、盛田昭夫与索尼公司、柳传志与联想、任正非与华为、张瑞敏与海尔、马云与阿里巴巴、马化腾与腾讯公司、俞敏洪与新东方、王石与万科……这些伟大的组织，无不与这些卓越领导人的名字联系在一起。可以说，正是这些卓越的领导者，造就了这些卓越的组织。
如何判断知识工作者的工作是否有效？这个问题似乎并没有引起人们足够的思考。大多数人的做法是借鉴体力工作者的衡量体系，对知识工作者进行量化的考核。
然而，实践的结果却令他们感到失望。他们很快就发现这套衡量体系并不适用于知识工作者。管理大师彼得?德鲁克告诉我们：“知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 ”
如果你是一名知识工作者，任何人都无法对你进行严密和细致的督导，因为你的主要工作方式是思考，而别人不可能透视你的思想。你只有自己对自己的有效性负责，换言之，你必须对自己进行有效的自我管理。
张腾勇是某服装公司从香港聘请的设计师。设计需要灵感，为了寻找灵感，他常常不在办公室坐班，而是经常在厂区内闲逛，或者去外面喝咖啡。即便是坐在办公室，也常常是头靠在椅子上，仰面朝天，一动不动。
从他办公室门口经过的两个行政人员看到了他的工作状态。
一个人不解地问：“他在干嘛？是在工作吗？”
另一个人说：“思考设计方案吧。”
一个人说：“天知道他是在思考晚饭吃什么，还是在思考服装该怎样设计？”
行动的有效性就是对成果负责。你所贡献的成果对组织产生实质性的影响，而且这个成果必须由你贡献，这时，你就决定了组织行为的成败，更影响着其他人的工作意义。如果你无法贡献成果，就会导致组织行为的失败，其他人的付出将因此变得没有价值。
——这时，你就是在犯罪！
真的“只能这样”吗？
为数不少的人在汇报结果的时候，常常对上司说：“我尽了最大的努力，只能这样了！”
真的“只能这样”吗？秘书是很多企业都有的职位，“通知会议”是秘书工作中最常见的一项内容。现在，让我们看一看不同级别的秘书对于“通知会议”这项任务所贡献的结果吧——
第一级秘书，用电子邮件向所有与会人员发送会议通知，或者在看板上贴出会议通知，然后准备相关会议用品，安排会议室。
第二级秘书，发出通知之后，再给每一位与会人员打电话确认，确保所有人都被通知到。
第三级秘书，发了通知，电话确认后，在开会前半小时提醒所有与会人员，对临时有急事无法参加会议的人，及时向会议组织者汇报。
第四级秘书，发通知，电话确认，会前通知后，依照会议准备清单，核查会议用品是否准备齐全，并调试电脑、投影仪、麦克风、音响等设备。
第五级秘书，做完上述工作之外，还研究议题，搜集与议题相关的资料并且发送给每一位与会者。
第六级秘书，做完会前的所有准备工作之外，还在会议过程中做好详细的会议记录。
第七级秘书，会议结束后，整理会议记录，请示会议组织者是否发送给与会人员或者其他人。
第八级秘书，将在会议上确定的各项任务落实到相关责任人，经过当事人的确认后形成书面的备忘录，交给会议组织者与当事人，然后定期跟踪各项任务的完成情况并向总负责人汇报。
第九级秘书，将会议的整个过程形成标准化的流程，让任何一个秘书都可以按照此流程开展工作，形成一套不依赖于任何个人的会议服务体系。
同样的任务，不同级别的秘书所提供的成果却不相同。很多时候，我们对上司说“只能这样”，难道真的没有改进的余地吗？你是否真的尽力了？你贡献的成果是上司想要的吗？
没有任何借口
知识工作者即便是孤家寡人，但只要他们的成果对组织的经营活动产生重要影响，而且无法被他人所替代，他们就是至关重要的管理者。他们管理的是自己的行为和成果，他们是自己的上司，他们的下属是自己，他们对自己负全部责任。
如果你是一位自我管理者，那么就该遵循管理的基本法则：拒绝任何借口。管理者是不找借口的，所有的责任都要无条件承担，这是管理者必须履行的职责。
在射击之前提出问题
“瞄准，瞄准，瞄准，瞄准，射击！”这是射击训练时常用的口号。瞄准是准确地定位射击对象，并做好射击准备。在整个射击过程中，最重要的工作内容是瞄准。
我们可以将实现目标、取得成果的行动比喻为射击。目标是靶子，成果是取得好的射击成绩（命中靶心）。人们常将注意力集中于射击行为，也就是具体的执行工作，容易忽略定目标、做准备的“瞄准”工作。于是，戏剧性的事情发生了——扣动扳机，命中靶子后，却意外地发现自己打错了靶子。