这个新生儿如今已经成熟，当地人一提起美华都会竖起大拇指，它成了我们的标杆、孕育新希望的摇篮、再次出发的平台。但可能很少有人知道，美华的经营压力是在3年之后才彻底缓解的。
美华并不是我一个人打造出来的，如果没有全体员工的付出，巨大的投资将把我彻底压垮。这个酒店最后的整体投资超过了2600万，大大超出了预算，80%的投资额都来自员工的集资。我只是更多地给大家讲述了美华的意义，它将成为地区酒店业的标杆，而且会为每个人带来机会。我告诉所有员工，美华大酒店将为我们的跨越式发展打下坚实的基础，美华的成功就意味着赢得了未来。
不过，无论我把前景描绘得多么美好，那个时候的美华还是一片工地，他们凭什么相信我呢？
我至今仍为员工的行为而感动，我们没向银行借一分钱，单单靠110多名员工就挺过了难关。他们并不富有，但听说企业资金紧张，都开始各自想办法。有的员工说服家里人，把未到期的定期存款提前取出，交到财务室。有人把房子抵押给银行拿来贷款，把正准备买房子的钱挪用出来。他们动用所有的社会关系，满世界劝说亲戚朋友支援美华，他们诚恳地传递着我们美好的明天，那些苦孩子出身的员工，从1000到1万不等，把仅有的积蓄都拿了出来。
这就是我们的队伍，多年的并肩战斗建立了彼此之间朴素的真情，我们的血管流淌着一样的血液。
很多人感到不解，看到我们的员工为了企业四处筹资，一次次逼亲戚朋友掏口袋，情不自禁地问：“这些孩子怎么了，不知道美华咋把你们给收买了。”正是因为员工们的苦苦说项，也引起了人们的好奇，他们想不出一家企业能有如此的分量，与员工竟有着这般同呼吸、共命运的关系。
为了更好地管理这笔资金，我们成立了专门的机构，出台了各项制度，承诺给出资人相对优厚的回报，如果有需要，可随时取走。也正是从这个时候起，我们开始探索股权激励制度，当时规定，员工每工作一年，有5000元股权基金，10年以上每年1万元，5年后兑现。2004年底，我们第一次实施分红股激励，合计30多万元。到2007年，我们又一次支出300多万元分红股用于激励。
实际上，并不是所有人都看好美华的未来，一来我们要同时经营两家店，经营上会面临很多问题；二来那个时候我们的旬阳饭店已不是一枝独秀，民营酒店冒出来好多家，大同小异。在一块商业客源并不丰厚的土壤上，城市的供给量远远超过了市场需求，酒店已不再是一个吸引投资商的行业。
对我们来说，企业的发展正处在一个扑朔迷离的节点上，一方面旬阳饭店承包经营几年后将到期，我不清楚酒店未来的命运，即使续约后重新改造也必须推倒重来，得不偿失；另一方面，如果马上就转战西安，时机尚未成熟，我们不能把辛辛苦苦培育出来的市场拱手送人，而需要更好地稳固。
如果从当时整个中国酒店行业的发展看，机会更多是在大中城市，以如家、锦江之星为代表的经济型连锁酒店正迅速发展，我一度想跻身其中，但在西安暂时没有找到合适的合作对象。可以说，美华诞生的先天环境并不好，我们只有做到区域冠军，垄断当地高端市场才能生存。
开业前夕，我投入了紧张的准备工作中，频繁穿梭于西安和安康之间。为了能旗开得胜，我做出了一个大胆的决定，从西安空降了一大批管理人员，重金请来香港的职业经理人，以及粤菜班底的后厨队伍。我梦想着用一支全新的队伍支撑起美华，在当地刮起一阵迅猛的行业风暴。
开业的前一天晚上，我再一次检查了会场，用吊线检测排列的桌椅是否齐成一条线，窗台上是否有浮灰，窗帘上的蝴蝶结是否系在一个水平线上，再次用抹布一遍遍擦净盆景树上的每一片叶子。多年来，这些行动已经成了我的习惯，企业内部的每次年度大会我都会亲自巡视会场。
如我所预料，5月18成了当地盛大的节日。为了造声势，我从西安请来最好的乐队助兴，我们精心地研究每一个流程，创新每一个节目。所有的新老员工，包括洗衣房的阿姨都来献计献策。我们专门设计了让嘉宾展示风采的环节，请来很多省、地、市领导，当天的节目着实让家乡人开了眼界。当我们请来的著名的特型演员装扮成毛主席的样子，向所有观众频频挥手的时候，人们沸腾了，已经忘记了自己置身于一个酒店的庆典。
仅此一项，我们就投入了20多万元，我要让员工通过这个庆典感到企业的活力与希望，让他们在这里工作有一种尊严感，也要让社会各界人士通过开业仪式感受到美华的风采与魅力。我们喊出了雄壮的口号：“入住美华，享受高贵荣华！”，当然除了漂亮的硬件，提供的更是心灵的满足。
但现实很快就给我上了一课，让我有些猝不及防，不适合地方口味的菜品和服务质量让客人大失所望。3年后我们在西安的旗舰店美华国际金唐酒店开业后，我又一次沉痛地体会到这种滋味，重演了相同的悲剧。多年来，如何整合职业经理人与基层员工让我颇费心血。随着规模的扩大，我们形成了“老人开新店，新人守老店”的做法，但这些经验都需要交学费。文化背景的冲突、管理理念的差异、价值观的矛盾，在关键时刻曾一度困扰着我。
我不能说请来的职业经理人没有专业素养，他们大多阅历丰富，有高档酒店经营的经验，谈起酒店管理也头头是道，从这个意义上说，他们是我的老师。但问题总是出现在实际工作中，我忽略了重要的一点：他们中有些人的实战能力并不过硬，既有的经验不足以应付我们的实际。
经营酒店业不同于一般的产品经营，它是一个逐渐滚动的过程，过程中发现问题是正常的，关键在于如何纠正。我的员工也需要近距离接触高水平的专业知识，我希望职业经理人帮助团队快速成长。我当时迫切需要专业人士。
可美华酒店开业一周后，我彻底坐不住了，眼前的一切都令人难以置信，员工们无精打采，做事没有激情，很多细节都不到位，而职业经理人却整日躲在屋子里按时享用着精美的午餐。
亲情化的服务一向是我们的王牌，但在新酒店里却看不到影子，我感觉这里如此陌生，它难道就是我们当初的梦想吗？扭转局势已到了刻不容缓的地步，我终于按捺不住，情绪爆发了。
“3天之内改变一切！”我马上召开全体员工大会，毫不留情地斥责了现状，一条条列举出问题所在。请来的职业经理人红着脸，一言不发，我伤了他的自尊心，他随后就离开了。
结果我们只用了24个小时就改变了现状，一切恢复得井井有条。后来每每想起此事，我仍为自己当时的态度所歉疚。客观地说，出现这种情况我也有责任，我没有给职业经理人足够的时间去改正，沟通方式也欠稳妥，更重要的是，我们的管理制度和操作流程仍不完善。
每个企业都会遇到职业经理人与团队融合的问题，两者像是一对欢喜冤家，你既要保障前者的利益，又不能损伤后者的积极性，选择信得过而又有能力的职业经理人，有时候打着灯笼都难找。
我后来深刻地体会到，社会人才不等于企业人才，企业人才不等于未来人才。不管你以前在外面多么辉煌，到新企业工作都应该抱着空杯心态，适应环境是你的第一堂课。社会人才要在企业中成就自己，体现出个人价值，一定要熟悉企业，对企业的为人处世方式和规则充分了解与掌握，对企业里的人也要很快接纳和熟悉。只有在熟知企业后，才能更好地献智献力。
社会人才初进企业，就像老手上新路，企业有必要给其提供熟悉新环境所需的路标、指示牌以及交通法规等等。帮助他们迅速熟悉新环境，了解企业规章制度和行为方法，消除和缩短相互磨合的精力与时间，使他们融入企业，发挥所长。简单的空降不等于万事大吉，企业领导者应该更好地扶其上马，送一程。
然而，换将不是解决根本性问题的唯一出路，艰难的日子才刚刚开始。今天回过头看，美华的投资过高，而价格却受制于地区消费水平，我们没有足够的商务客源，加之成本控制不理想，赢利很难。我们的入住率最低时只有20%~30%，最高也不过50%，每经营一天，就意味着多亏损一天。
反思的结论是，不是三星级酒店的模式不对，而是现实不允许我们快速回收，我们对市场的估计过于乐观了。2004年年底，美华开业仅8个月，亏损100万。2005年底，又亏损了160万，员工的情绪落到了低谷，陷入了前所未有的迷茫之中，我们遭遇了有史以来最大的危机。
更让员工们感到忧心的是，他们觉得失去了依靠。因为此时我正忙于西安餐饮的拓展，已很少有精力再去顾及美华的管理和经营。两头难以兼顾，管理层与基层员工的矛盾逐渐升级，人心不和，士气低落，先后有20多名老员工捎话给我：“赶紧回来吧，这里需要你，我们想念你！”看到各种求救的信息，我突然发现自己处于两难之中。
按照我原来的想法，后方交给有能力的人打理，我则全力以赴突破西安，但没想到后方开始不断出现问题。是继续留在西安发展新业务，还是退回大本营挽救危局？说实话，两方面我都输不起。
我开始意识到自己犯了一个严重错误，美华没有良好的团队储备，后来的新管理者并非专业人士，老员工中其实不乏堪以重用的干才，但我并没有大胆启用，反过来伤害了老员工的心。
裂缝每天都在加深，特别是加深品质管理后对管理人员的严查重罚造成矛盾不断升级，而我却无暇顾忌，两地作战使后方出现了可怕的管理混乱。
终于，一个熟悉的电话号码打来，我预感到事情不妙，对方口气听起来像是最后通牒，“美华十几个部门经理感到不能适应管理，准备集体辞职，也包括我！”不管打电话的人是出于何种动机，但可以想象此时的美华正在塌陷。
这时候即使我马上赶回去也解决不了根本问题，我迅速冷静了下来，尽量保持平静的语调回复，“你们要真正想好去留，晚上回到家再仔细想想，辞职是否是最好的选择，如果真的想好了这是你们最好的选择，就写好辞职报告，我明天就回去批，谁不批谁就是王八蛋！”
放下电话，我再一次意识到问题的严重性，这个信号充分说明了我们的管理现状，虽然第二天我没收到任何报告。
该是回去救火的时候了。在赶往家乡的路上，我开始系统地思考对策，如何拯救美华于危难之中。这时候不能慌张，越是危机越需要理性，很多人其实是被困难吓倒的，只有镇定才能找到出路。
我紧急召开了员工大会，为大家打气：“我们在冲锋，大家的心一定要齐，如果企业破产了我们各奔东西，对你们有什么好处？一个人最怕被自己打倒，堡垒都是从内部被攻破的。”
“我们现在该做的事情不是互相埋怨，而是找出路，想办法。退一万步说，如果美华垮了，3年后我照样可以东山再起，可你们怎么办呢？事情发展到今天，大家有情绪可以理解，但我的决心绝没有变，美华一定会有明天！”我注视着所有员工，我要重新唤醒员工心中的愿景。
作为企业领导人我深深知道，危机来临时，所有人都可以选择逃避，都可以倒下，唯独我必须挺住！太阳有的时候真的会从西边出来，遗憾的是，就怕自己在黎明前最后一刻的黑暗中倒下。
我们还有未来吗？当初的选择到底对不对？一连串的问题困扰着我，无论如何，我要带领员工扳回这一城。员工是企业最宝贵的资产
2005年的春节过得并不轻松，大家都太想扭转局面了，就像在隧道中穿行，盼着早点看到光。
我们的症结究竟在哪里？为了寻找答案，我组织了一次次的经营研讨会，调动大家的智慧共渡难关。所幸的是，我们队伍还没有散，两年糟糕的经营状况并未摧垮集体的斗志，这是走出困境的前提。