真正的危机总是在不经意间降临。
有人说，可怕的不是危机，而是不知危机何时来临。我想补充的是，更可怕的是来自企业内部的危机，99%的内部危机都是由管理失控产生的。
没有谁是永远的幸运儿，世界上任何一家伟大的企业都曾遭遇过严重的危机。蓝色巨人IBM曾经走到破产的边缘，靠大量借贷才熬过了20世纪20年代初的经济大萧条；波音公司在成立7年的时候，不得不生产家具维持生存。但我更感兴趣的，是他们从危机中学到了什么。
危机来临时，人们一般会做出两种选择：一种人手足无措，望洋兴叹，抱怨自己的命不好；而另一种人则能够沉着应对，化险为夷。那么，这两种截然不同的结局究竟是怎么造成的呢？
2007年，美华遭遇了创业以来经营业绩最惨的一年，对我个人来说则是忍辱负重的一年，我们的旗舰店成了笑话。原因并不复杂，一句话，我们丢掉了自己最宝贵的东西——美华精神。没有价值观的导入，企业也就失去了灵魂
这场灾难来自于一个天真的想法。
也许是盼望了太久，无论用怎样的语言都难以描述当时的金唐国际酒店在我心中的分量。既然是一个具有里程碑意义的战略项目，在我的想象中，它将给美华树立崭新的形象，带来全新的气息。总之，不仅它的硬件是一流的，软件也应该是与以往不同的，尤其要有一支漂亮的新团队。
在我看来，这支团队就应该是一支空降兵，为此我还特意请教了一家管理咨询公司。当我说出自己的想法时，没有一个人赞同，他们的结论是失败的概率极高，但我还是坚持己见，决意来完成一次管理模式的挑战。
为了让美华快速打开局面，我首先调整了组织结构，成立了统揽全局的董事会、负责日常运营的总公司，以及下属的餐饮、酒店实体，我决定充分授权，给酒店的职业经理人一个独立的舞台，我迫切地想看到一批有能力的管理精英加盟美华，大家齐心协力把事业做大做强。
正是在这种想法的驱动下，我由原来的身兼数职退回董事会，为职业经理人的到来扫清道路。有意思的是，新加盟的职业经理人也自信满满地登场了，他们承诺有了空间后要给美华一个奇迹。
实际上，隐患在筹建时期就已形成，但那个时候的我迫于工作压力，没有时间过多地关注。
与美华一贯的做法相反，金唐的团队进驻之前没有经过系统的培训，我不知道他们在开业前究竟准备了些什么，工地上很难见到他们的身影，但我一厢情愿地想象着他们一定能接好下一棒。
随着开业倒计时的临近，大家都逐渐亢奋起来，我们一起探讨着未来的营业目标，等着收获的日子。
但好景不长，各种稀奇古怪的现象很快显现出来。一个简单的客人入住手续，员工需要10到20分钟办理，离店手续最慢的竟长达40分钟，客人们抱怨连连，却没人当回事。整个酒店的房间卫生合格率不到50%，几乎每个房间都可看到明显的浮灰，而这些情况在美华大酒店都是不可思议的。客户的投诉率高达90%，10个客人里有9个不满意。一次，当我拿着免费的体验券送给朋友，朋友笑着摇摇头说：“省省吧，这样的酒店免费给我住都不要，省得生一肚子气。”
曾经有投资伙伴前来考察金唐，我们相谈甚欢，对方打算投资1000万，谁知转了一圈，毫不犹豫地就说再见了。“这就是你管理的企业吗？员工根本不懂怎么关心顾客，钱放在这里我们没信心呀。”我只能无奈地看着投资人远去的背影，现实深深刺痛了我。
做好一件事情很难，但要做砸简直太容易了。可怕的事情每天都在发生，有时候竟然会出现同一间房登记给两个客人，这样的低级错误被当成笑谈。客人投诉时，员工的脾气居然“更胜一筹”。
这就是我们当初呕心沥血打造的酒店吗？每次我走进金唐的旋转门，曾经沸腾的热血也慢慢变凉了。
作为董事长，按照常理，这时候的我应该坐在自己的办公室里研究经营数字，但200间客房加上餐饮一个月的收入只有区区几十万元，迎面而来的还有无情的嘲弄。
问题到底在哪里呢？经调查发现，酒店的最初客源定位是以商务散客为主，可销售部门为了省事，拉来的都是些折扣极低的旅游团，根本没人考虑客户资源的质量。在有些人看来，酒店经营天经地义就是这样的，只要有人上门就一切万事大吉。
面对现实，我告诫自己不能太性急，开业后的混乱是难免的，职业经理人也需要适应的时间。但在听到越来越多的负面评价时，我终于还是忍不住去探个虚实，找到事情的真正症结所在。
宽敞明亮的酒店办公室里，我们的新管理团队正一如既往地享受着温暖的阳光，虽然天气还没有热起来，空调却已经派上了用场。他们看起来感觉好极了，仍然像朋友一样招呼我，我的脸上也挂着笑意，但我们的谈话总是无法落实到问题的实质上。
深夜，我决定亲自住店体验，一进门就看见房门上刺眼的灰尘，我试着投诉，经理连声抱歉说马上解决，可过了3天仍没见到结果。我终于坐不住了，当面质问道：“连这个小小的问题都解决不了，你们要好好想一想了，你难道忘了当初自己是怎么讲的，你还记得曾经说过要把金唐做得像个外资酒店的话吗？你摸摸自己的良心，难道这就是你们的做法吗？”
实际上，这样的话我已经憋了很久，职业经理人似乎也感到理亏，忙着说对不起，一定改正。
我并不想就事论事，而是步步紧逼：“经营业绩这么差，你们能睡着觉，我可一点都睡不着，我真的想不通你们的自信到底从哪里来？”尽管老员工早就对全体引进新团队的做法颇有意见，我还是第一次明确表示我的不满：“我希望1个月内彻底消灭低级错误，3个月内扭转被动局面。”
在我的强烈要求下，金唐加强了管理力度。可意想不到的是，没过多久，员工队伍开始散架了，他们适应不了突如其来的变化，一不高兴就走人，人力资源部每天马不停蹄地办理着入职、离职手续，美华对他们来说，充其量不过是个暂时混饭吃的地方。情况紧急，我赶紧派公司经理到酒店增援，谁知却为公司经理与酒店经理之间的矛盾做了埋伏。
从此，我又多了一项工作，那就是协调两人之间的矛盾，分头做他们的思想工作，保持管理层的稳定。
“董事长，救救金唐吧，再不救就完了！”那段时间，每次听到老员工这样的呼声，我的心里都很难过。我能深刻地理解到他们为什么焦虑，金唐的成败关系着每一个老美华人的命运。做好了我们会拥有以前所无法想象的未来，否则我们谁也输不起，而此刻的金唐正在流血。
但我仍抱有一线希望，或者说是一丝侥幸心理，希望看到疏通思想后的转机。我清楚地知道，如果顺其自然，金唐的明天没有任何希望，我当然可以像以往那样再次跳到前台来挽救危局。可这种做法毕竟违背了初衷，我不想看到刚刚建立起来的组织架构就这样因为一时的困难而推倒重来。
我更多思考的是，除了回到管理格局的起点外，我们还有没有其他的途径与方法来解决问题呢？
我从来没有像此刻这样犹豫不决。美华要迎来裂变式的发展，金唐的意义相当于一块试验田，我必须提前做好准备，探索新的管理架构。但随之而来的，是新管理团队导入了另一种完全陌生而诡异的文化。
他们此前没有在美华待过一天，不明白我们为什么能走到今天，对员工缺乏起码的友善、关怀与尊重，更习惯摆出一副舍我其谁的样子，喜欢在员工面前摆架子、耍威风。管理人员内部很快形成了小帮派，部分人在员工面前拿企业的利益卖人情，把投资人的信任当做谋取一己之利的手段。更糟糕的是，他们违背了美华一以贯之的对顾客“真诚友好”的服务理念，工作粗心大意。
实际上，这是一支患了不治之症的团队，欠缺起码的职业精神与道德，但我还是决心忍下去。
从内心来说，我更愿意把现状看做是暂时的，我们需要高级专业人才。磨合需要时间，我仍幻想着经过一段初始的适应期后金唐会好起来，不管以前他们做过什么，但我有责任给他们时间与空间。退一万步说，简单地换团队也不是办法，弄不好将带来整个队伍的大溃败。
不知道管理团队是否看出了我的尴尬，他们的管理并没有因为我的一次次单独沟通而奏效。每次沟通时，我都真诚地抛出自己的期望与想法，耐心地倾听他们的难处，他们也频频点头，可一到具体岗位，一切又回到原样，有人甚至放出话来：“不管他怎么说，我们做自己的”。
事情一天天向无法逆转的局势发展，而我却只能眼睁睁看着。我所能做的就是低声下气地请求他们改正。匪夷所思的是，我竟成了不受欢迎的局外人。我不禁问自己：这还是美华的酒店吗？让我感到哭笑不得的是，我们的内刊《美华风采》竟然无法进入酒店，即使进了酒店，也被人随手扔进废纸堆里。在金唐参加的各种行业会议上，我只是列席嘉宾，根本没有发言的机会，到了管理团队的办公室，有人竟装作不认识我，好奇地问：“请问您是哪位，来这里有什么事吗？”
我终于有些绝望了，我需要的只是最基本的平等与尊重，但诚意换来的却是放纵与轻漫。我意识到自己在用人方面犯了不可饶恕的错误，当初仅仅用了40分钟就一拍即合，而没有在价值观方面做深入的沟通，在做出最后决定之前，我没有多花一点时间成本全面了解对方。