北极光跟其他基金不太一样：第一，这些创始人都有运营经验，知道怎样把公司从零做到上市，公司在成长当中，每一步会碰到什么问题，应该怎么来处理，上市之前怎么准备，上市之后怎么对付华尔街；第二，我们都有技术背景，虽然今天在中国有技术背景并不太重要；第三，把一种国外的技术引进中国，利用中国的劳动力，特别是技术劳动力在中国做R&D【研发】，针对国际市场做设计和生产。
北极光还有一个理念，我希望做中国最快乐的VC。要做最快乐的VC，必须让三种人满意才行：第一是客户，也就是创业者。在投资的时候，VC和创业者必须双赢。创业者对商业条款并不清楚，很多客户完全不懂，可能糊里糊涂就签了合同，你可以占他的便宜。但是等两三年后他明白过来，他可能跟其他朋友讲，说不能用他选的那家风险投资，那你就完了。
第二，要让自己的员工满意。要创造一个环境，建立真正的合伙人制度，而不是像公司那样，老大一句话说了算。要让你的团队满意，每个人都能发挥自己的潜能。因为VC非常小，一个基金就十几个人，团队力量非常重要。
第三，让LP满意。要让投资人满意，你就要给他很好的回报。一定要平衡这三方面的利益，才能做最快乐的VC，才能做长久的VC。
长久性是我另外一个理念，做VC实际上不是跑短跑，而是跑马拉松。你想想用短跑的速度跑马拉松会怎么样？你肯定不是第一。要想马拉松跑第一，你一定要从一开始就控制速度，VC要控制各种速度，必须调整自己的节奏、跟创业者的关系、团队建设的速度等。我们经济上早就独立了，根本不用为钱奋斗，可以做自己想做的事，不用斤斤计较回报多高，可以想得稍微远一点、范围宽一些，这也是我的一个投资理念。
我们的这些理念对我们投的案子都起了很好的作用。我们投资的时候，也会把那些企业家的视野带得开阔一些。不能只看到你能不能生存，因为如果你的目标只是生存，你的想法就会很局限，差不多就等于退出了。
不做猎人，做农民
我做VC有两个目的，第一个是赚钱，第二个是创造伟大的企业。一个VC可能赚钱比你赚得少，但名字却和那些伟大的企业连在一起，这就是成功的VC。
为什么很多VC愿意投早期的公司，因为在早期，VC对公司帮助很大，能真正把自己的名字跟这个企业联系在一起。相比私募股权基金和对冲基金，VC赚钱并不多，但除了钱以外成就感会多一些，特别是投早期的VC。
目前，我们北极光也投早期的公司，希望占到公司股份的20%～30%，至于投多少钱要根据公司情况来看，一般一个案子从500万～1000万美元不等。我们没有给自己定一个固定的回报率，但每个项目都会有一个早期的评估预期。总的来说，一个风险投资基金有3倍的整体回报率，或者年均收益率达到25%就非常出色了。
做VC，能有20%的公司成功就不错了，当然剩下的80%不是全都输光，可能有一部分是持平的，这也就是为什么我们要求评估预期的原因。像炬力，我们投得很晚，差一个月上市的时候才投的，现在收益在100%多一点。2007年展讯在纳斯达克成功上市，创始人是我的朋友，我投资的时候并没有想到他们会成功，只是支持他们一下。我当时也很忙，所以前期只是友情赞助，后来才发现他们做得不错。
我感觉中国的创业者和美国的很不一样。第一，眼光和态度不一样。举个例子，在中国，创业者永远是公司的老板，而且是CEO，你不能换他，公司也不能卖。这就造成了一个问题：没法换CEO。任何一个人都有局限性，到了一定阶段公司需要成长，需要不同的方式，有的时候创业者和守业者是不一样的人，你必须要换。但是在中国，企业老板对公司影响力太大，很难换掉。
第二，就是中国市场大。中国有400多个与信息安全相关的企业，经过这么多年奋战却没有一家上市。因为在中国一个企业的生存不难，做大却非常困难，其中一个原因是没法做并购，把两个公司合并就要碰上谁当头的问题。网络安全、信息安全这个行业，NetScreen是全世界最后一个上市的公司，过去六年半以来没有一家公司上市。这期间，在美国硅谷，这是VC投资最热点的一个行业。你说VC投资的这些钱都打水漂了？也不是，因为这里有太多的并购。中国的网络安全公司没有一家被收购，每个都是十几个人或者几十个人的小公司。
我们投了一家公司叫红孩子，中国几个很著名的VC都看过这个公司，但没有投它。我们给它一个价格，它觉得很好，我们就进去了。我们是在帮助建立这个公司，不是说我选择哪个好，然后回家数钱去，这是“猎人”心态。
我们要做“农民”，给创业者提供好的服务，树立一个好的口碑。中国对VC的评价还不成熟，很多东西都不对。比如，谁投的多谁就是好VC，谁投的数量大谁就是好VC，谁投的快谁就是好VC，而不是以谁投的质量好为准，也不看投资能提供什么样的价值，可能3～10年后这些东西就会慢慢显现出来。
VC实际上是一个挺智慧的行业，要做好也不容易。大家不要认为VC成功率高就一定好。一个VC做了10个项目，有9个失败了，但有一个有100倍的回报；还有一个VC做了10个项目，每一个都只回报一倍，你说哪个VC好？VC的风格是不一样的。
最初做VC时，我??担心自己运营做多了，有时会手痒痒，造成对所投资企业的管理介入太深。但是，我回国以后正好相反。第一，我不想进去。因为太忙，根本没有时间进到一个公司去帮助运营。第二，这些创业者都希望我下去，比如，帮忙面试一些高管之类的。我原来怕自己干涉别人太多，最后他们希望我帮助的比我能给的多得多。中国创业者的运营能力确实比较弱，这是整个行业的问题。
公司要分权制衡
我觉得我非常运气，不要讲自己有多大本事，其实50%以上是靠运气。我们也许勤奋、努力、聪明，如果没有运气，顶多把公司做到上市，但做到后来价值四十几亿美元是不太可能的。我小时候很幸福，大家不上课我也不上，后来上学也没耽误，上了北京最好的高中和全国最好的大学之一。中关村一开放，还在学校里的我去创业就挣了不少钱，也没耽误。大家都出国我也出国，也没耽误。硅谷最热的时候我在硅谷创业，也没耽误。“9·11”之时，我们成功上市，互联网泡沫破灭对我们也无甚影响。后来卖掉，趁着投资热了我又回国做投资。
我最自豪的事情有二：其一，尽管创业期间也有很多公司过来挖人，但我带领的团队连续四年半自动离职率小于1%，这在硅谷这个人才流动频繁的地方是不简单的，这也使得在互联网泡沫破灭时邓锋的公司基本未受影响；其二，全世界最优秀的网络安全技术是中国人创造的，尽管该技术天花板非常高，技术难度非常高，但在这里中国人是做得最好的。
在企业管理上，要分权制衡，企业家不要什么决定都自己作，公司是一群人缔造的，不是一个人的，必须给别人一个成长的空间，这体现出对人的价值的尊重。这一点我希望中国企业家能够意识到。
不是一个概念或者产品就能造就一个企业家，企业家要关怀人，企业文化是围绕人来的，要建造文化、组织、体系，把这些人放在一起，让他们最有效运转，没有内耗，让大家的能力百分之三百地发挥出来。
尽管我们当时创业团队很小，但是每个人都很强，爆发力很大，没有内耗，指哪儿打哪儿，与竞争对手对抗时对外压强很大，想做什么就做什么，这里面文化起到很大作用。我一直讲，企业家讲社会责任感，不是捐钱，而是怎么善待自己的员工、股东、客户、上游厂商，其实这些才是体现企业家社会责任感的地方。这些西方现代的企业管理理念其实我们的企业家并没有真正学过来。
我对北极光团队的要求其实不多，首先大家要enjoy【享受工作】，其次要有狼一般的斗志，最后要有团队精神，虽然每个行业不一样，但是共通的是，要做到三个人群满意：客户满意、员工满意、投资人满意，这是一个和谐的满意。在VC这里，企业家是客户，LP是投资人，我们要做最快乐的VC，而不一定是最赚钱的VC，而只有以上三者都满意了我才可能快乐。
VC不是恩赐，做投资永远是辅助性角色，企业是企业家的，VC不能喧宾夺主。
北极光最想干的事情，不是赚最多的钱，做风投的成功在于你的名字与一个伟大的企业联系在一起，能不能培养一个在世界上站得住脚的公司和中国企业家。如果一个VC一辈子只投资了一个世界五百强的企业，你也是最好的VC。而这似乎是我的下一个伟大梦想。
我要做最快乐的VC，而不一定是最赚钱的VC。
投资时团队很重要，要看团队核心人物的价值观。请他和他太太吃顿饭，他和团队一起来，看他与团队之间如何交流，问他一些敏感的、带刺激性的问题，看他怎么回答，如果他马上跳起来，这说明胸怀太狭窄。还要看他与团队分享的理念，团队争权夺利的一定不能投。许多细节也很重要，看他办公室多大，他的员工办公室多大，看他穿什么衣服，开什么车。
骄傲使人进步，这是一个正向激励。
人的成败是一个取舍问题，我可能选择了在事业上比别人做得多一些，但在家庭和孩子上，我就比较惭愧。有些朋友是模范丈夫和模范父亲，我觉得他们比我成功。
以民族品牌构筑中国的软实力
冯军
中国人喜欢把优势都放在肚子里，不让别人看到，就像包子、饺子、馄饨、馅饼一样，在过去这可能是一种美德，但是在全球竞争越来越激烈的大环境下，就会变得越来越吃亏。
后奥运时代的新机遇
后奥运时代，对于中国经济的发展，存在两种截然不同的观点，预测着两种截然不同的可能性：一种可能性是轰轰烈烈的奥运结束之后，内需下降，股票下跌，房地产下跌，经济衰退，像雅典。我们去看雅典开幕式的时候，雅典非常沸腾，时隔4年，再去传递火炬的时候，看到雅典经济状况很一般；另外一种可能性就是，1964年东京奥运会结束之后，日本抓住了这个机会，以国内市场为根据地，开始集体走向国际。韩国在1988年奥运会之后，民族空前团结，整个经济结构走向了高附加值外销这条道路。所以这两个截然不同的结果，给了我们一个很好的警示--奥运既是一个挑战也是一个机遇。所以，我们要反思如何通过奥运抓住机遇，建立起中国自己的竞争力，才是关键。奥运带来的不仅仅是一个体育盛事，我们一定要利用好后奥运的机会，利用好奥运所带来的重要文化遗产，来帮助中华民族的腾飞，让全球对中国有一个重新认识。